Сотрудники не всегда в восторге от новых идей руководителя, особенно если они спущены сверху, в виде директивы. Команда часто саботирует новые решения, и на преодоление этого саботажа уходит немало времени и сил. Как же грамотно предлагать и продвигать свои идеи в коллективе? Вот алгоритм из шести шагов.
Шаг 1: представьте идею лидерам команды
В каждой команде есть хотя бы один лидер — явный или скрытый. Когда людей много, то таких лидеров, как правило, больше одного. Если вы хотите продвинуть свою идею, используйте силу этих сотрудников, их влияние на коллектив. Представьте идею им, заручитесь поддержкой, а уже потом выносите ее на всеобщее обсуждение.
Важно, чтобы лидеры команды разделили вашу точку зрения. Для этого придерживайтесь таких правил:
- Согласуйте идею с ценностями компании и коллектива — она не должна вступать в конфликт со всем, что вы делаете.
- Покажите, чем ваша идея выгодна не только вам и компании, но и всем остальным. Если команда потратит силы на реализацию, но ничего не получит, вам не поможет даже поддержка лидеров.
- Будьте готовы скорректировать идею так, чтобы она решала ваши задачи и одновременно нравилась лидерам, на которых вы собираетесь опереться.
Всегда представляйте идею лидерам не в окончательной форме. Предлагайте обсуждение, задавайте вопросы, спрашивайте мнение. Лидеры, которые примут участие в доработке идеи, будут воспринимать ее как свою.
Шаг 2: не спускайте идею сверху, а предложите ее через брейншторм
Получив поддержку лидеров, не торопитесь сразу же озвучивать идею команде. Это все еще выглядит как директива, распоряжение сверху. Если команда не готова к переменам или не совсем согласна с планами руководителя, это закономерно вызовет сопротивление, явный или скрытый саботаж.
Чтобы избежать такой реакции, предложите команде брейншторм. Этот формат хорош по нескольким причинам:
- Ваша идея смешивается с остальными и уже не выглядит навязанной.
- В процессе обсуждения вы получаете полезную обратную связь от разных сотрудников и понимаете, какие сильные и слабые стороны есть у идеи.
- У вас есть поддержка в лице лидера команды, который уже на вашей стороне. А это повышает шансы на то, что ваша идея не останется незамеченной.
- Если идею одобрят, сотрудники будут считать, что они сами приняли такое решение. Это значительно повысит их мотивацию в достижении целей.
Шаг 3: сократите дистанцию с командой
Если вы понимаете, что между вами и командой есть дистанция, постарайтесь ее сократить. Особенно это касается тех сотрудников, на мнение которых вы рассчитываете во время брейншторма.
Вы можете использовать простые инструменты:
- ни к чему не обязывающий small talk — в любое время, когда это не мешает работе;
- кофе брейк с обсуждением нейтральных тем на общей кухне, если находитесь в офисе;
- положительную обратную связь — например, комплимент по поводу хорошо выполненной задачи и т. д.
Если вы никогда не делали ничего подобного, то сокращайте дистанцию постепенно. Внезапное желание руководителя разговаривать обо всем на свете и нахваливать сотрудников за каждое действие вызовет у команды только недоумение. Лучше закладывать этот фундамент постепенно, иначе люди быстро поймут, что это манипуляция.
Шаг 4: напоминайте про свою идею несколько раз
Желательно, чтобы сотрудники услышали вашу идею минимум три раза: в начале, середине и конце встречи. Но нельзя просто озвучивать свое решение и ждать, пока все с ним согласятся. Вы можете использовать разные приемы:
- Описать идею и рассказать о том, какую пользу от нее получат все участники, компания.
- Рассказать об упущенной выгоде на случай, если команда откажется от идеи. Идеально, если все это подкреплено цифрами, графиками, анализом конкурентов.
- Задать вопросы разным специалистам. Хорошо, если каждый из них сможет сформулировать свои плюсы и минусы вашей идеи, озвучить возможные сложности.
- Предложить высказать свое мнение лидеру, с которым вы уже нашли общий язык.
- Спросить, чем команда может дополнить вашу идею, как ее можно улучшить.
Иными словами, ваша идея должна быть в центре обсуждения, но без жестких рамок. Дайте команде свободу и возможность предложить что-то свое, внести финальные штрихи в общую картину, что-то исправить. Благодаря такой совместной работе сотрудники будут думать, что это общая идея, которая принесет пользу абсолютно всем.
Шаг 5: используйте технику «три да»
О технике «три да» хорошо знают опытные продажники. Идея очень простая: вам нужно создать такие условия, при которых участники брейншторма гарантированно ответят «да» на два вопроса. После этого вы спрашиваете, принимает ли команда вашу идею. Поскольку люди уже два раза сказали «да», с большой вероятностью третий ответ будет таким же. Но это сработает только в том случае, если вы подготовили почву и прошлись по всем предыдущим шагам.
То, какими будут вопросы, зависит от вас, вашей команды, направления бизнеса и многих других нюансов. Приведу пример того, как это может выглядеть:
— Коллеги, согласитесь, что в такой нестабильной ситуации и при таком высоком уровне конкуренции необходимо пробовать что-то новое, иначе мы останемся за бортом?
— Да.
— Очевидно, что ни одна идея не даст нам стопроцентных гарантий. Многое придется тестировать уже в процессе. Но я хорошо знаю нашу команду и каждого из вас. Я не совру, если скажу, что мы умеем решать сложные и нестандартные задачи на самом высоком уровне. Согласны?
— Да.
— Тогда прошу вас проголосовать. Пожалуйста, поднимите руку, если согласны, что нужно внедрить решение, которое мы детально обсудили на нашей встрече.
Поднятая при голосовании рука — это эквивалент третьего «да». А чтобы усилить эффект, руководитель и лидеры команды должны первыми обозначить свою позицию.
Если голосование происходит онлайн, можно использовать виртуальную поднятую руку или любой другой знак, который поможет четко разделить согласных и несогласных.
Важно исключить ситуацию, при которой часть команды будет молчать, никак не выражая свою позицию. Если человеку нужно выбрать только «да» или «нет», то после длительного обсуждения, техники «трех да» и под давлением авторитетов он с высокой вероятностью остановится на первом варианте.
Шаг 6: завершите встречу правильно
В конце брейншторма спросите каждого участника, чем была полезна эта встреча. Акцентируйте внимание на полезности.
Даже если люди активно спорили и говорили на повышенных тонах, они переосмыслят происходящее и постараются выделить из диалога то, что пошло им на пользу. Так вы сфокусируете внимание команды на правильных вещах и покажете, насколько продуктивным был брейншторм.
Заключение
Умение вести за собой команду, не навязывая идеи сверху, — важный навык руководителя. Это то, чему необходимо учиться. Возможно, не все будет получаться с первого раза. Будьте готовы к тому, что на выстраивание правильных отношений с сотрудниками, а также явными и скрытыми лидерами в команде уйдет немало времени.
А еще помните о том, что даже гениальная, на ваш взгляд, идея, может быть объективно неудачной. Продавая какое-то решение команде, слушайте и старайтесь услышать каждый контраргумент. Это не всегда признак необоснованного саботажа. Иногда в таком сопротивлении скрываются ценные наблюдения, которые помогут вам избежать фатальных ошибок.
А как вы предлагаете и продвигаете свои идеи в команде? Какие техники используете и какой результат получаете? Расскажите в комментариях.
Читайте также:
Ответ давно известен - никак. А два порядка - 100+ раз или 10 000+ процентов, причем ни на чём из перечисленного не летают.
Это не задача повышения производительности. Это проблема организации массового и крупносерийного производства по всей цепочке поставок, даже не говоря об объёмах НИОКР, прохождении испытаний и получении всех необходимых и обязательных сертификатов. И главное - именно это.
На самом деле эта задача вытекает из задачи более высого уровня - увеличить объем выпуска!
Если переложить эту ответственность на кого то, кто должен организовать НИОКР и массовое производство и все остальное что Вы написали, то интересно кого Вы имеете в виду?
На мой взгляд массовое или крупносерийное производство могут создать например те специалисты, которые уже занимаются серийным производством или даже штучным. То есть это и есть повышение производительности!
Если за прошлый год сделан всего 1 самолет, то кто может организовать массовое и крупносерийное производство? И при этом они не будут решать задачу производительности?
Я не понимаю Вашей логики?
Как Вы думаете перед кем наш Президент и Председатель Правительства в реальности поставили эту задачу?
Я бы начал с правительства. Оттуда виднее.
Что общего между штучным и массовым производством технически сложных изделий, на которое сейчас способно буквально несколько стран в мире, причём только в тесной кооперации.
Логика - простейшая из возможных. Это не задача повышения производительности. Совсем другая проблема.
Коллеги, самолеты, также как и суда, строят. Поэтому отрасль называется самолетостроение, судостроение.
В отличии, например, от автомобилей, тракторов, которые производят.
Вот вчера по радио слушал репортаж как губернатор Санкт-Петербурга госп. Беглов посещал Кировский завод, каждые 40 минут с конвейера сходит трактор.
А самолеты и суда собирают (строят) на стапеле, и это длительный процесс.
Поэтому мне словосочетание массовое производство применительно к самолетам режет слух.
Даже тракторы Кировцы - это не массовое производство, это крупносерийное или даже среднесерийное производство.
Вот беспилотники (БПЛА, дроны) можно запустить в массовое производство.
Возможно производство истребителей во время Великой отечественной войны было массовым. Но для этого конструкцию максимально упрощали. Кроме того, их срок службы был небольшой.
Согласен, если мы только о готовом изделии и говорим по-русски. Зависит от языка и отрасли - Boeing и Airbus обычно относят к категории manufacturers. И их обычная производственная программа сейчас рассчитана на десятки (скажем, 50+) самолетов в месяц.
Но для самолета нужно много тысяч позиций - от двигателей и запчастей для них до кресел и контроллеров ABS, без которых самолёт не появится.
В моем представлении тысячи двигателей в год, которые производят поставщики (например, Pratt & Whitney PW1000G) - чем не массовое производство. А прочее изготавливают, возможно, десятками тысяч.
А тут используется унификация двигателей, контроллеров и других комплектующих, чтобы одни и те же комплектующие можно было использовать для разных самолетов (с каким-то разнообразием), чтобы ты на одном участке мог выдать заказ на производство комплектующих для разных самолетов.
Есть конструкторы, технологи и организаторы производства, они должны друг с другом договориться.
Тут - это где именно?
Если Вы о производстве двигателей, то пока в отрасли решается проблема импортозамещения (для одних моделей) и/или сертификации первых образцов (для других). Нельзя сказать, что всё идёт быстро и просто.
И, если нужно заменить 5-6 и более типов самолётов нескольких КБ предыдущих поколений, рассчитанных на 20+ лет эксплуатации, которые Вы легко можете вспомнить, то их конструктивные различия очевидны. Мы же не только о креслах, хотя и они могут отличаться.
Уверен, что дело движется, и результаты мы увидим.
Все верно! Принципы одни и те же, увеличить количество судов можно по тем же принципам, но не в таких количествах как самолеты.
На фото, ссылки на которые предоставил Евгений видно, что в одном цехе размещаются несколько самолетов.
Это самое простое и подходящее решение, которое можно реализовать в данной ситуации! Браво!
Здесь возможна проблема из за разных собственников - произошло разъединение и разобщение ранее налаженных цепочек и связей - сейчас каждый может представлять "удельное княжество"!
Кроме того не используемое оборудование могло быть утилизировано, сняты с производства изделия и уволены специалисты.
Но, в любом случае - там где есть действующее производство с изделиями прошедшими сертификацию и проверенное временем и людьми качество - здесь нужно организовывать переговоры специалистов между собой!
Рад, что с реальностью мы определились!:) Все уже в реальности происходит!
Не знаю хорошо это или плохо, что замахнулись сразу на 5-6 моделей - у меня нет достаточно информации, чтобы анализировать данный нюанс.
Но, опыт и интуиция подсказывают что если брать фактор серийности или массовости производства, то приоритет можно сделать на производстве где есть технологии и люди способные делать много самолетов.
Проблема с двигателями и другими узлами может быть решена при выборе приоритета на одну из моделей самолетов.
Остальные конечно тоже можно дорабатывать, но внимание и усилия направленные на одну модель могут помочь решать ряд задач и для других моделей! Возможно в том числе и за счет унификации и стандартизации?!
Здесь наши мнения и желания полностью схожи! Буду очень рад не только развитию самолетостроения, но и развитию наших инженеров и организаторов производства!