Турбогенерация бизнес-идей с помощью ТРИЗ

В общем развитии организаций или в решении конкретных управленческо-производственных проблем владельцы и генеральные директора бизнесов неизбежно обращаются к лучшим мировым практикам. Чаще к западным известным подходам: «Шесть Сигм», «Бережливое производство», «Теория ограничений», различные системы тайм-менеджмента, Agile-методологии, «Дизайн-мышление», «Дизайн-Спринт»…

Новые импортные «панацеи» появляются постоянно. Список кажется бесконечным. Уже описано несколько сотен разных и по-своему эффективных методов развития и менеджмента качества – от частных до общих и комплексных, а варианты и гибриды вовсе бесчисленны. Одних разновидностей «Мозгового штурма» десятки, если не сотни тысяч!

Увы, в этой «дурной бесконечности» теряются совершенно незаслуженно забытые уникальные отечественные методики, вроде научной организации труда (НОТ), функционально-стоимостного анализа (ФСА) и ТРИЗ – Теория Решения Изобретательских Задач.

Ключевые недостатки классической ТРИЗ

Последняя теория заслуживает особого разговора. В момент своего рождения и расцвета (СССР, 1956-1980) главная мысль ТРИЗ об управляемости сильного (изобретательского) «творчества по заказу» была революционной во всем мире! Не всем очевидна она и сейчас, но…

С годами оригинальные инструменты ТРИЗ постепенно «растаскивались» по западным методикам. Что хуже – часто без должного понимания. Например, пресловутая теория ограничений Элияху Голдратта (ТОС) – всего лишь фрагментарно заимствованная и прескверно понятая ТРИЗ.

Однако вместе с очевидными преимуществами становились все очевиднее и ключевые недостатки классической ТРИЗ:

Исходная сугубо техническая ориентированность. До сих пор большинство управленческих ТРИЗ-семинаров ведется мастерами теории на технических примерах. Под естественное недоумение менеджеров, вынужденных самостоятельно «переводить» аналогии на язык бизнеса.
Громоздкость и медлительность решательного аппарата. Даже разовый «прогон» задачи по АРИЗ-85В требует нескольких часов, а то и дней. Не говоря уже о том, что без явных противоречий, например, в исследовательских задачах он просто не работает. Для своего времени и такой темп был прорывом! Но современные бизнес-задачи требуют оперативности, в идеале – решений задач со скоростью их постановки.
Сложность и длительность обучения. Стандартные ТРИЗ-методики предполагают неспешное, академическое обучение в объеме 186 учебных часов лишь на первый уровень! А краткосрочные, 24-36-часовые курсы глубоких результатов не дают, максимум «обозревают» перспективы дальнейшего «погружения». Между тем в корпорации оторвать от дела ключевых специалистов даже на день – это огромные потери. Требуется иной подход – без отрыва от производства.
Марксистский догматизм и скрытый идеализм представлений о творчестве. Например, до сих пор в теории бытует догма о главенстве в развитии техники некой «движущей силы противоречий». Между тем очевидно, что противоречия – вовсе не движущий, а сдерживающий фактор развития. Движущими же являются человеческие потребности и проецирующаяся на технику внутривидовая конкуренция. Да в СССР Альтшуллер такого не смог бы и представить. Но что мешает отказаться от замшелых догм? До сих пор не выявлена в теории и сама природа противоречия. Не ясно даже, чем, собственно, является сама ТРИЗ.
Архаика языка и подачи. Это уже частность. Но громоздкие тексты Альтшуллера с черно-белой графикой и рисованными «веселыми человечками» могли считаться «занимательными» разве что в эпоху советского канцелярита. Современные методики требуют иной «упаковки»: лаконичного языка, визуально-мультимедийного оформления, интерактивного подхода. Но большинство ТРИЗ-трудов буквально «кричат» каждой страницей: «ТРИЗ – это сложно!».

Все вышеперечисленное популярности ТРИЗ явно не способствовало. В результате некогда популярная советская теория на рубеже 1990-2000-х годов испытала сильнейший методологический кризис и длительное забвение. Что и позволило некоторым одиозным авторам писать провокационные книжки в стиле «ТРИЗ умер». На деле же «невидимое» развитие теории продолжается – различными частными компаниями и исследовательскими группами.

ТРИЗ умер»? Да здравствует GB-ТРИЗ!

Разбор ключевых недостатков классической теории можно продолжать. Но уже сказанное показывает: компаниям нужна иная система творчества: универсальная, производительная, простая и легкая в освоении, а главное – высокотехнологичная, позволяющая строить и обучать отделы инноваций и R&D-подразделения быстро, практически без отрыва от производства.

Одним из подходов могло бы стать упрощение – заимствование из классической теории не всего аппарата, а лишь его «решательного ядра». Действительно, так ли уж нужны для эффективного решения задач все эти «ТРИЗ-веполи», или, скажем, «маленькие человечки»? Можно ли обойтись меньшим инструментарием? Но если брать не все, а лишь то, что необходимо и достаточно для решения творческих задач, то что именно заимствовать?

Попытки упрощать отдельные элементы ТРИЗ, в частности АРИЗ-85В и изобретательские приемы, предпринимались давно. Известны, например, «Пятиходовка» Алексея Подкатилина и другие упрощения, вплоть до примитивных SIT-подобных систем (ASIT Рони Горовица, USIT Эда Сикафуса всего из пяти-шести элементарных комбинаторных приемов).

Но самая удачная попытка минимизации ТРИЗ была предпринята коллективом бывших советских тризовцев, выехавших в 1991 в США. К 2008 году ими была создана система Guided Brainstorming (GB или GB-ТРИЗ), включившая в себя как инструменты следующие ТРИЗ-подходы:

Системно-функциональный подход. Позволяет точно выбирать и формулировать задачи.
Идеальность с ее производными: ИКР (Идеальный Конечный Результат), Формула идеальности. Помогает четко выбирать направления решения задач.
Унифицированные изобретательские приемы. Модифицированная система из 30 универсальных изобретательских приемов (с отбросом чисто-технических и органичным включением ресурсного подхода) дает возможность быстро генерировать нестандартные идеи.
Изобретательские концепции – комплексные идеи. Усовершенствованный подход к приоритизации, отбору идей и синтезу комплексных решений с последующим «бесшовным» внедрением, обеспечиваемым рядом организационных мер, в частности составом групп.

Соответственно, процедура решения задачи (управленческой, инновационной, изобретательской, траблшутерской) сократилась с девяти сложных частей АРИЗ-85В до четырех относительно простых этапов: цель, направления, идеи, концепции. Комплекса этих четырех этапов оказалось достаточно для решения практических задач как в одиночку, так и группами.

Внимание: сходство с групповым «Мозговым штурмом» (МШ) – чисто внешнее! Более того, полученная система, несмотря на видимую простоту, дала неожиданные синергетические эффекты. Скорость генерации идей изобретательского уровня возросла даже у начинающих со считанных единиц в МШ до 150-300 «сырых» идей в час. А простота и компьютерная поддержка резко сократила и облегчила обучение, вплоть до возможности обучаться после краткого введения самостоятельно и без отрыва от производства – в ходе решения производственных и бизнес-задач.

Как будут дальше развиваться ТРИЗ-подходы

Развитие тризоподобных методов турбогенерации идей продолжается, в том числе, в России. За счет очередной переработки системы приемов удвоена скорость генерации (до 600 идей в час – теоретический предел), наметились пути подключения нейросетей и в перспективе полноценного искусственного интеллекта. Исследуется процесс формирования креативных групп на основе совмещения методик генерации с «бирюзовыми» практиками управления.

Полученная итоговая система позволяет решать большинство практических задач в реальном времени, почти со скоростью постановки. Готовится поточный запуск стартапов на ее основе и промышленное внедрение технологии – но это дело хоть и ближайшего, но будущего.

В завершение хочется призвать читателей: хотите быстрее проникнуться духом ТРИЗ? Изучайте изобретательские ТРИЗ-приемы, хотя бы старые, по открытым источникам, и переносите их по аналогии из технической сферы на вашу практику. Это позволит резко повысить скорость и качество креатива и тем самым облегчить и ускорить совершенствование бизнесов в R&D-подразделениях и менеджменте всех уровней.

Также читайте:

+3734 Константин Куликов Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск 16 сентября 2022, 07:56

Евгений Равич пишет:
С кем Вы так жарко полемизируете по такому широкому кругу вопросов?

В частности с Вами — по широчайшему списку вопросов и сомнений. Дело в том, что Вам вторичность и «цельнотянутость» TOC была до этого абсолютно не известна. Я же предпочитаю сам и советую другим знать первоисточники. Полезнее. И ошибок меньше.

Евгений Равич пишет:
Проблемы приоритетов, первенства и генеалогии относятся к истории науки и техники,

Да, это — одно из моих хобби — изучать онтологии и их генеалогии. Ход развития научно-технической мысли (реальный, а не допридуманный Альтшуллером) не только интересен, но и позволяет делать более достоверные прогнозы.

Евгений Равич пишет:
Вопрос пока тот же. Можете показать любые грубые прикидки по этой формуле?

Легко. В числителе у нас — полная сумма выигрышей. Перечислять все возможные выигрыши бизнеса, включая всю возможную пользу от продуктов/услуг, несколько утомительно. Предположим для простоты, что их всего три — деньги, польза продукта, слава (известность, репутация).

Точно так же в знаменателе у нас — множество факторов. Их стоит рассмотреть чуть подробнее — те же деньги (затраты), время (невосполнимый ресурс!), материя, энергия (труд, энергозатраты…), «антислава» (репутационные потери) и так далее.

Теперь предположим, что прямо сейчас мы сравниваем два перспективных продукта с целью стратегического решения выпуска одного из них (ресурс ограничен). Например, выпускать ли нам инженерно-оптимальный смартфон без излишеств или «премиальный» дизайнерский?

Классический подход с опорой на экономику сравнит лишь прибыльность и сумму технических характеристик и успокоится. Поэтому в норме он рождает добротные, но безликие «клоны», вроде продукции Samsung.

Но с учётом полных сумм мы можем добавить нестандартного дизайна (издержки!) с целью внеконкурентного повышения репутации (выигрыши). И выйти на стратегию Apple.

У каждого подхода есть очевидные плюсы и минусы. (О том, какая компания отхватит в итоге бОльшую долю рынка, можно спорить.) Но, как видите, стратегия Apple (как прочие — возможные) легко вычисляется «на кончике пера» из одной лишь «формулы идеальности». И это можно использовать, например, для поиска незанятых рыночных ниш.

Больше примеров? Хорошо, поработаем от знаменателя. Потратим больше одного из коэффициентов знаменателя — денег на сокращение другого (напомню, невосполнимого!) — времени. Автоматически выйдем на внеконкурентный — скоростной бизнес, вроде МакДональдс и предложения в стиле «Домино Пицца» — «Горячая пицца за полчаса или бесплатно».

В общем, работа с формулой идеальности прекрасно управляет фокусом внимания бизнес-генератора и/или стратега, концентрируя его лишь на значимом. В итоге мне, например, нужно минут 5, чтобы зайти в какой-нибудь мебельный салон и предложить им с десяток внеконкурентных стратегий на «полностью занятом» рынке, который якобы «невозможно» переделить с имеющимися ресурсами.

Причём, это путь при желании займёт не десятилетия, как у упомянутых брендов, а с учётом внеконкурентной скорости генерации (напомню, порядка 300 идей в час) считанные дни-недели.

Например, прямо сейчас такой подход используется в подготовке одной малобюджетной избирательной компании. И судя по уже полученным идеям она предполагается очень… нескучной. ;)