За последние несколько лет в России сформировалось твердое убеждение, что на рынке главенствует кандидат: он диктует свои условия работодателю, а если тот не поддается, то с легкостью уходит туда, где предложение лучше.
Хочу с этим поспорить. Не кандидаты давят на работодателей и создают спрос, а именно компании покорно прогибаются под их требования. В России как был, так и остается рынок работодателя. Работодатели осознано и неосознанно создают и регулируют рынок рабочей силы, а кандидаты реагируют на ситуацию в рамках созданного работодателями «коридора». Мои утверждения:
1. Работодатели сами своими действиями создали рынок рабочей силы таким «наглым и распущенным», каков он сейчас.
2. Могли бы и не допустить этого, действуя умнее и расчетливее.
3. Работодатели скоро, если и не переделают рынок труда обратно, то существенно подвинут «назад».
То, что «царь горы» – первый/ главный в своем сегменте рынка имеет больший доход, большую капитализацию бизнесмену-практику понятно и без Джека Траута. Достаточно посмотреть на Запад или на наших лидеров. Толчком к гонке за лидерство, к наращиванию размера своего бизнеса, на мой взгляд, послужили, во-первых, приход в Россию таких гигантов с их оборотами, как Metro, «Икеа», «Ашан» и др., во-вторых – публикации в журнале Forbes первых списков российских миллионеров и миллиардеров. В-третьих, возможно, резко расширившаяся практика получения начинающими менеджерами диплома МВА. Большая часть программ по менеджменту и финансовому менеджменту – это стратегическое управление. Всех учат по одинаковым программам и одинаковым действиям. А это, прежде всего, расширение бизнеса и выход на IPO. Впрочем, возможно, что взрывной рост курсов МВА является следствием роста бизнесов и ужесточением требований к квалификации менеджеров.
Для понимания ситуации на рынке труда предлагаю рассмотреть не надоевшие уже всем упоминания про «демографическую яму», «русский крест» или действительно важную проблему плохой подготовки кадров в вузах, а действия собственников компаний и топ-менеджеров – тех, кто развивает бизнес и тем самым, вольно или не вольно, создает дефицит рабочей силы с вытекающими отсюда последствиями.
Разделим собственников на несколько категорий по принципу активности в расширении своего бизнеса.
1. Работодатели «ушлые и амбициозные»
Можно было бы мне возразить, что все работодатели (собственники) амбициозны, но, на мой взгляд, это не так. Все собственники-лидеры – амбициозны, но не у всех грамотных бизнесменов амбиции стоят на первом месте. Не всем собственникам важно быть лучшим, первым, самым крутым. Среди собственников много таких, которые просто хотели бы иметь интересную работу и возможность кормить свою семью.
Хочу заметить, что главное в этом определении слово «ушлые». В контексте данной статьи «ушлые» – те, кто раньше других решил стать главным в своей отрасли, своем сегменте бизнеса и нашел для этого дешевые деньги.
2. «Амбициозные, но не ушлые»
Понимают, что, для того чтобы тягаться с лидерами, нужны средства, которые необходимо успеть вложить в расширение компании и своего присутствия на рынке.
3. «Амбициозные и практичные»
Осознают, что, для того чтобы, даже не тягаясь напрямую с лидерами, выйти на IPO и хорошо продаться, нужен размер, капитализация.
4. Просто «практичные»
Считают, что чем больше сотрудников, тем больше продуктов можно сделать, получить больше прибыли, получить большую долю рынка и высокую устойчивость (например, софтверные компании).
5. Собственники, «вынуждаемые рынком»
Это, в основном, руководители малых и средних компаний, которые развивались бы не спеша, осторожно, стараясь не допускать дисбалансов между количеством и качеством клиентов и численностью своего персонала. Но вслед за ростом своих клиентов они были вынуждены включиться в кадровую гонку, чтобы успевать за растущим количеством заказов. Им пришлось ускоренными темпами переходить на белую зарплату, чтобы соответствовать тендерным требованиям по «качеству» бухгалтерского баланса и ожиданиям кандидатов на ключевые позиции по поводу «серьезности» и устойчивости компании.
Действия собственников, направленные на расширение своего бизнеса, привели, во-первых, к резкому приливу инвестиций с Запада (Правда, по данным журнала «Эксперт», почти все западные инвестиции – это возврат вывезенного ранее российского капитала. Что для статьи не суть важно). Во-вторых, к резкому набору персонала в растущие компании. А когда есть деньги, самый простой способ набора руководителей, топ-менеджеров, а затем вниз по цепочке должностей и других сотрудников – переманивание зарплатой и соцпакетом. Такой «рекрутинг» – набор вместо подбора – стал доминировать на рынке труда. Набор шел без грамотного учета профессиональных компетенций новых сотрудников, их реального соответствия задачам и занимаемому месту. Взрывной рост набора персонала в коммерческих отраслях сопровождался тремя побочными явлениями.
- Рост разрыва между зарплатами и производительностью труда поставил многих собственников на грань рентабельности бизнеса.
- У массы сотрудников и соискателей появилась стойкая иллюзия о собственном профессионализме и высокой стоимости на рынке. Что не могло не породить завышенные зарплатные ожидания у всех без исключения работников российского бизнеса. Данные кадровых агентств и другие исследования зарплат показали, что если в начале 2005 года запросы большинства кандидатов при переходе укладывались в вилку 115 – 130%, то уже в 2006 году вилка запросов выросла до 150 – 200% от имеющихся компенсационных пакетов.
- Сотрудники стали активно брать кредиты в банках не только на жилье, но и на «достойную жизнь» – автомобили, одежду, отдых и т.п. В их головах окончательно утвердилась формула «моя зарплата должна покрывать мои расходы», вместо «моя зарплата зависит от результатов моей работы и возможностей компании, рынка».
Но эти явления не отпугнули и не изменили поведения собственников, впервые за свой бизнес-опыт оказавшихся в такой ситуации: существует невысокая конкуренция, и есть доступ к дешевым длинным кредитам. Надеясь на подавляющее лидерство, они рассчитывали вернуть инвестиции, когда конкуренты разорятся и их персонал и покупатели перейдут к ним. Те, кто не планировал быстрый рост или не имел доступ к дешевым кредитам, например, собственники, работающие в сфере В2В, должны были или пересмотреть свою стратегию, или расширяться на авось вслед за заказчиками.
В определенном смысле дело и шло к разорению «слабых». Только финансовый кризис на Западе обострил все российские проблемы. И стал путать карты тем, кто уже рассчитывал на успех, не учитывая рисков слишком быстрого роста бизнеса.
Один из примеров – «Арбат Престиж» (1). Собственник и гендиректор Владимир Некрасов привык работать с высокой долговой нагрузкой. Еще в 2005 году выручка компании в 1,4 раза превышала ее долги, а отношение долга к EBITDA составляло 7,6 (у «Л'Этуаль» – 1,03). Всего за год сеть выросла с 28 магазинов до 64. В прошлом году Некрасов открыл на Украине 30 магазинов, а количество российских точек к октябрю выросло до 98.
Некрасов пообещал в ближайшие годы довести число торговых точек до 300. Хотя, по отчету за три квартала 2007 года чистый убыток «АрбатПрестижа» составил 134,45 млн руб. Возможно, если бы сеть продолжала развиваться теми же темпами, рынок простил бы Некрасову это. Но Владимир Некрасов, попал в «Матросскую Тишину» в начале 2008 года. Арест свел на нет планы и все предыдущие достижения. С января российская сеть сократилась до 41 магазина. В Петербурге выжило только два магазина из 29, в Казани – один из 4. И.о. гендиректора Алексей Швецов объясняет закрытия низкой рентабельностью магазинов. Тогда и возникает вопрос: зачем нужно в спешке открывать столько магазинов?
Арест руководителя и собственника не ведет автоматически к краху всей компании. Гендиректор крупнейшего лекарственного дистрибутора «Протек» Виталий Смердов провел за решеткой почти год, но на самом «Протеке» это почти не сказалось. Даже котировки ЮКОСа в первые месяцы слабо реагировали на арест его владельца.
Так может, причины нынешнего развала «АрбатПрестижа» зародились еще до ареста его владельца?
На самом деле аналогичная ситуация сложилась во многих компаниях, особенно в ритейле. В середине 2007 года у банка «Русский стандарт» было 41700 сотрудников. За второе полугодие 2007 года банк сократил численность кредитных агентов примерно на 6700 человек (2). Но сокращению подверглись и топ-менеджеры. В конце декабря 2007 года собрание акционеров банка «Русский стандарт» сократило состав совета директоров с 12 до 5 членов.
Крупнейший региональный банк «Урса Банк» сократил штат примерно на 42% и провел резкую реорганизацию. Руководители многих допофисов стали просто ведущими специалистами.
Топ-менеджеры ведущих компаний стали обращаться в кадровые агентства с предложением о своем трудоустройстве, приводя в качестве причины «обстановку внутри компании и совершенно объективные трудности, связанные с привлечением инвестиций для развития бизнеса». Правда, все еще уверенные, что смогут легко перейти с повышением зарплаты. Однако после общения с их работодателями, становится ясно, что позиций с большей зарплатой для большинства из них ждать не откуда. Только с меньшей.
Есть работодатели, готовые платить много. Но не за имя компании в резюме и не за ту же работу, что они делают, т.е. не за переход, а за существенное расширение ответственности и функционала, за скачок в производительности труда.
Мне сложнее всего аргументировать третий пункт своих утверждений: «Работодатели скоро, если и не переделают рынок труда обратно, то существенно подвинут «назад».
Несмотря на дефицит кадров, с разных сторон (кроме госструктур или прогосударственного бизнеса: ситуация с кадрами там – тема для отдельной статьи), мы получаем информацию об увеличении времени приема на работу руководителей среднего и высшего звена. Заявки на подбор есть, а прием на работу тормозится. Даже представление по-настоящему отличных топ-кандидатов - соответствующих задачам, готовых брать на себя ответственность, мотивированных на работу, - вводит работодателей в ступор. Время идет, а решения не принимаются.
Можно сказать о рынке главное. От ведения бизнеса в стране, где не хватало магазинов, товаров, услуг и т.п., мы переходим к ведению бизнеса в стране, где все есть. Далеко не высокого качества, но есть. Расширение бизнеса, выход на IPO – не единственные инструменты конкуренции и развития собственного дела.
Деятельность в высоко конкурентных условиях требует не только скорости и оборотистости, а «умного инвестирования» и «умного развития». Наступает время продуманных, точнее – основанных на исследованиях и комплексных решений, только они могут придать компании необходимую устойчивость.
Государству и бизнесу уже стоит по-новому взглянуть на проблему безработицы. Все 90-е годы безработица была одним из страшных призраков российского правительства. В экономически развитых регионах с безработицей покончили. Ее уровень в Москве составляет примерно 0,6%. Западные исследования показывают, что при безработице менее 6% персонал перестает быть лояльным и управляемым.
Что могли бы сделать работодатели, чтобы «разрулить» проблему с кадрами?
1. Пересмотреть планы безудержного развития, по сути увеличения, «распухания» бизнеса. Хотя это – самое сложное.
Я считаю, что у российских собственников явно хромает исследовательская и аналитическая сторона ведения бизнеса. Когда некоторые эксперты в девелопменте, ритейле и т.д. хотят показать уровень развития экономических условий жизни в России, то почему-то сравнивают с самыми продвинутыми странами Европы и Америки (а не с теми же Бразилией, Китаем, Индией). И получается, что у нас на душу населения соков пьется меньше чем в Америке, торговых площадей меньше, чем в Париже, кафе-ресторанов меньше, чем в Праге и т.д.
Но почему россияне должны пить соков столько же, как американцы? В Праге соков пьют еще меньше, чем в России. В Болгарии торговых площадей меньше, чем в России. По большинству показателей уровня экономики в Европе есть страны с меньшими показателями. И нормально живут при этом.
Почему нам нужно опять, как при Хрущеве, перегнать по всем показателям США? Вспоминаю лозунг-анекдот того времени, составленный из двух фраз, которые в пропаганде всегда звучали по отдельности: «Догоним и перегоним капитализм», «Капитализм – путь в пропасть» - «Догоним и перегоним капитализм, катящийся в пропасть».
2. Понять, что кадры - такой же ограниченный ресурс, как газ, нефть, лес… Квалифицированных кадров на всех не хватит. А если их нет, то под кого расширять бизнес? Может быть лучше «посидеть за спиной», наблюдая, как ваш конкурент безуспешно пытается набрать, обучить и удержать персонал?
3. Необходимо перейти от политики набора персонала и переманивания «лучших талантов» к политике совершенствования бизнес-процессов, которые поднимут производительность труда и уберут зависимость от высокооплачиваемых «звезд».
Думаю, что 2008 – 2009 годы будут характеризоваться:
- чередой банкротств известных компаний;
- продажей по низким ценам (не тем, на которые рассчитывали владельцы) российских компаний иностранным собственникам, умеющим вести планомерный бизнес в условиях ограниченности ресурсов;
- сокращением численности штата во многих, особенно малых и средних компаниях;
- переходом от управления в среднем звене, рассчитанного на «звезд», к управлению бизнес-процессами, рассчитанными на «средних» сотрудников с невысокими зарплатами;
- появлением во многих компаниях советов директоров или аналогичных органов стратегического управления, состоящих из экспертов бизнеса;
- «выведением» за штат многих топов, привыкших к «звездным гонорарам», с заменой их на готовых «пахать» «крепких» исполнителей.
Рынок кандидатов ждет сокращение и рабочих мест, и остановка роста зарплат на новых рабочих местах, и даже сокращение/ реструктуризация зарплат в фиксированной части с ростом переменной части на имеющихся рабочих местах.
Что делать, чтобы улучшить ситуацию и выйти из «кадрового дефолта»?
Поскольку на e-xe больше наемных сотрудников, напишу, как я вижу, что лучше делать/ не делать им. Причем, имею в виду не рядовых сотрудников, от которых мало что зависит, а ключевых и топ-менеджеров.
- Если в вашей компании начались проблемы с выдачей зарплаты, да и вообще с бизнесом, то можно, конечно, начать искать новую компанию, чтобы наказать собственника за «неразумное ведение» бизнеса. Особенно тяжкое наказание получится, если уходить целой командой топов.
Только трудности сейчас испытывают практически все компании рыночного сектора и не думаю, что удастся найти нового работодателя, который примет вас с распростертыми объятиями, да еще и прибавит в зарплате. - Можно оставаться и ждать, когда ситуация на рынке исправится.
Но, скорее всего, и это не вариант. Уже через несколько месяцев могут попасть под оценку, а затем и сокращение самые дорогостоящие сотрудники. - Лучший вариант – вместе с собственником начать вытаскивать бизнес из кризиса/ предкризиса. Меры здесь известны. Главное – сокращение издержек, а не их раздувание. И в первую очередь – сокращение зарплаты, уменьшение окладной, гарантированной части заработка, увеличение переменной части. Во вторую очередь, сокращение высокооплачиваемого персонала. Посмотрите вокруг себя, сколько «ответственных сотрудников» приходит на работу, но не способно добиться результатов своей деятельностью? Без кого можно работать без ущерба для текущей деятельности?
- Не достаточно учиться на МВА, чтобы повысить свой профессионализм и ценность для бизнеса. Нужны специалисты, которые умеют ежедневно работать как наставники с рядовыми сотрудниками, а не просто командовать и руководить с помощью схем и электронной почты.
_________________________
(1). - «Удаленное руководство» SmartMoney, №17, 2008.
(2). – Forbes, март 2008, с.138
Фото: pixabay.com
Саша, мы с Вами ПОЧТИ ЧТО понимаем друг друга!:)))
Мотив - это нечто ускользающее, психическая энергия, постоянно в движении.
Сам человек не всегда в состоянии осознать, что им движет.
Эта иллюзия (управление чьей-либо мотивацией) легко разрушается, как только называешь вещи своими именами:).
Мне пора на работу. Учить управлению мотивацией персонала:)))