Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools, директор и партнер GoldrattUK
Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с доктором Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории Ограничений (ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами во многих странах мира.
Инженер по образованию, Одед Коуэн получил степень магистра в области исследований производственных систем в Израильском Технологическом Институте (Технион) в Хайфа, Израиль. Одед Коуэн работал в созданных доктором Голдраттом организациях Creative Output и Goldratt Institute, где он был одним из основателей и партнеров. С 2002 года Одед Коуэн является Международным директором Goldratt Schools, ведущей организации в области создания и распространения знаний и практики TOC.
Одед – признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Одед является соавтором книги «Деминг и Голдратт» и концепции Декалог – десяти шагового подхода к обеспечению непрерывного улучшения систем на основе концепций Деминга и Голдратта. Недавно вышла книга Одеда по управлению производством «Постоянно улучшать» (Ever Improve).
Краткий обзор
TOC – Теория Ограничений – успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Тысячи компаний по всему миру приняли ее в качестве основного управленческого подхода к управлению своим бизнесом в целом, или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, цепью поставок или проектами).
Из-за недостатка материалов на русском языке для русскоговорящих менеджеров ТОС является относительно новым управленческим подходом. На протяжении всех этих лет я принимал активное участие в разработке и распространении ТОС, и я хочу поделиться своим опытом с русскоговорящими менеджерами. В этой статье я опишу некоторые ключевые моменты ТОС, преимущества, которые она способна дать, и покажу несколько практических примеров использования ТОС, в том числе в российских компаниях.
Введение
Организации созданы для достижения какой-либо цели. Они управляются менеджерами. Роль менеджмента заключается в постоянном улучшении деятельности организации и увеличении той ценности, которую она приносит. Менеджеры существовали всегда, но менеджмент как предмет обучения является относительно новым направлением. Многие университеты начали преподавать менеджмент в 1960-х годах как часть технического или экономического образования, в дальнейшем постепенно перейдя на отдельное полное образование по программам MBA.
Появление в организациях вычислительной техники оказало значительное влияние на развитие менеджмента как профессии. Информационные системы должны были основываться на управленческих процедурах, а это потребовало разработки управленческих подходов.
Производственные компании получили доступ к новым подходам, таким как MRP (Manufacturing Resource Planning) в начале 1970-х, TQM – всеобщее управление качеством (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) – теория ограничений в середине 1980-х.
TOC – это системный подход, основывающийся на жесткой причинно-следственной логике и объединяющий в себе как логические инструменты, так и логистические решения. Тысячи организаций по всему миру с помощью ТОС быстро и эффективно улучшили свою деятельность. Материалы и отчеты, представленные такими компаниями, можно найти на многочисленных сайтах. Например, поиск в Google по фразе Theory of Constraints дает 3460000 ссылок. Презентации о новейших достижениях и разработках можно получить на сайте международной сертификационной организации TOCICO (TOC International Certification Organization) и на специальном сайте Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC преподается во многих университетах, бизнес-школах и программах MBA по всему миру.
О Теории Ограничений – TOC
Создателем ТОС является доктор Эли Голдратт, который с 1975 года занимается развитием теории ограничений вместе с группой близких коллег и практиков. В настоящий момент ТОС охватывает многочисленные аспекты управления организациями и систематично улучшает их деятельность. Суть теории отражена в ее названии – «ограничение».
Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.
TOC утверждает, что в каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.
Рисунок 1: Ограничение и его влияние на деятельность системы.
Ограничение – это больше, чем только то, что блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение – это то, что при правильном управлении «поднимет» всю систему на новый уровень. Стремление к улучшениям основаны на твердой уверенности в том, что система способна на большее. Именно разрыв между текущим и желаемым уровнями деятельности дает менеджерам энергию и настойчивость для проведения улучшений.
TOC предоставляет простой и практичный подход к управлению и улучшению системы – через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: мощность, время выполнения и рынок (клиентские заказы). Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности.
Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.
Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.
Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
Правила по управлению системы через ее ограничения просты и практичны. Это пять фокусирующих (направляющих) шагов:
Шаг 1. Найти ограничение(я) системы.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы («выжать» из него все возможное).
Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (неограничения) принятому решению.
Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:
Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).
Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.
Переход от одного ограничения к другому угрожает стабильности организации. Шаг 3, требующий подчинения всех остальных элементов, формирует поведение всей системы, которое будет направлено на поддержку планов и решений по максимальному использованию ограничения. Именно в рамках шага 3 устанавливаются правила, процедуры и механизмы каждодневного управления. Если ограничение будет изменено, все эти правила, процедуры и механизмы окажутся затронуты и потребуют изменений. Поэтому рекомендуется выбрать стратегическое ограничение и соответствующим образом организовать работу всей системы. Это позволит поддерживать постоянный фокус внимания менеджмента и всей организации на одном и том же ограничении и обеспечить непрерывный рост компании на пути достижения ее цели.
TOC предоставляет совокупность решений для производства, системы дистрибуции, проектного управления, для управления функциональными подразделениями внутри организации и для разработки новых локальных или стратегических решений.
Эта методология дает инструменты, позволяющие найти ответы на четыре ключевых вопроса, касающихся обеспечения непрерывных улучшений:
- Что изменить? – Определить корневую (ключевую) проблему.
- На что изменить? – Разработать простые практичные решения.
- Как обеспечить перемены? – Заручиться сотрудничеством и поддержкой людей, необходимых для внедрения решения.
- Что создает процесс непрерывных улучшений? – Внедрить механизм для определения областей, нуждающихся в улучшении.
Типичные результаты применения TOC – примеры нескольких внедрений
Отличительной характеристикой компаний, внедривших ТОС, является то, как они пережили экономический кризис 2008-2009 годов. В то время как их отрасли испытывали серьезное сокращение объемов продаж и прибыли, многие из компаний, использующих теорию ограничений, не только удержали результаты деятельности на предкризисном уровне, но и смогли обеспечить значительный рост. В этой статье я хочу привести несколько примеров таких компаний.
Россия
ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания
«Континенталь Менеджмент» – это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании – управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.
Компания начала внедрение TOC в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм, один из ведущих ТОС экспертов, директор Goldratt Schools по Европе. Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией Inherent Simplicity провели внедрение.
Достигнутые результаты на предприятиях, внедривших ТОС:
- Уровень наличия продукции на складе – увеличился до 95%
- Время производственного цикла сокращено до 75%
- Период, за который были достигнуты результаты, – 6 месяцев
- Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга
Внедрив в короткие сроки решение ТОС для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?
Компании держат запасы готовой продукции потому, что их клиенты не хотят ждать, пока их заказ будет произведен. Следовательно, компания вынуждена начинать производство при отсутствии твердых заказов и полагаться на прогноз. Поскольку прогноз никогда не бывает точным, это приводит с одной стороны к нехватке ряда позиций на складе, что ведет к упущенным продажам, а с другой стороны к избытку других позиций, что приводит к устареванию и списанию продукции и низкой оборачиваемости товара.
В соответствии с решением TOC заводской склад – это та часть системы, где должно храниться большинство запасов. Он снабжает следующие по цепочке склады и клиентов требуемой продукцией путем частых поставок на основе информации о ежедневном потреблении. Заводской склад выступает в качестве основного «регулятора» для всей системы пополнения, начиная от производства. Решение обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара при значительно меньшем уровне запасов по сравнению с общепринятыми методами управления запасами. Объем продаж растет, поскольку повышается вероятность того, что клиент найдет на складе то, что ему нужно, и когда ему нужно. Оборачиваемость товара повышается, так как уровень запаса в системе постоянно и непрерывно приводится в соответствие с фактическим рыночным спросом.
Индия
Fleetguard Filters Pvt Ltd, поставщик автомобильной промышленности . Доклад представлен Нираньяном Кирлоскаром (Niranjan Kirloskar).
Это компания в Индии начала применять ТОС в 2006 году. Они быстро улучшили работу своих производственных подразделений, добились высокого уровня выполнения заказов в срок и обеспечили высокий уровень наличия готовой продукции на заводском складе, а затем, обеспечили высокий уровень наличия продукции на региональных складах, снизив при этом общий уровень запасов. Рынок ответил стабильным ростом спроса на продукцию компании. В результате компания получила существенный рост прибыли.
На международной конференции TOCICO в Токио в ноябре 2009 года компания представила доклад о результатах своей деятельности.
Рисунок 2: Результаты деятельности Fleetguard Filters – объем продаж и чистая прибыль
Необходимо учесть, что таких результатов Fleetguard Filters добилась в условиях спада производства в автомобильной промышленности. Притом, что в 2008 году в отрасли произошло снижение объемов производства на 80%, компания имела 10% прибыли без снижения объемов продаж. В 2009 спад продолжался, но компания повысила объем продаж на 18%, увеличив чистую прибыль на 50%. По их оценкам ожидается значительный рост объемов продаж, и еще больший рост прибыли.
За счет чего был достигнут подобный рост?
- Компания максимально использовала существующие мощности и обеспечила 100% наличие готовой продукции. По сравнению с 2006 годом компания смогла «выжать» из существующих мощностей почти вдвое больше.
- Был достигнут рекордный срок разработки и вывода на рынок новых видов продукции, составляющий всего одну треть от стандартного для отрасли срока.
- Компания обеспечила дистрибуторам и розничным торговцам значительный рост оборачиваемости товара за счет его 100% наличия.
- Была обеспечена высокая надежность поставок фирмам-производителям ОЕМ и экспортному рынку.
Это пример целостного решения TOC, которое включает в себя производство, дистрибуцию (цепь поставок), разработку новой продукции, маркетинг, продажи и управление людскими ресурсами.
Достигнутые результаты:
- Уровень наличия продукции на заводском складе – 99% при 6‐8-дневном объеме запаса,
- Уровень наличия продукции на региональном складе – 99% при 12-дневном объеме запаса,
- Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов,
- Объем незавершенного производства – 2‐3 дня
- Уровень наличия сырьевых материалов – более 98%
Внедрение проводил Киран Котекар (Kiran Kothekar), Vector Consulting Group
Япония
Juntos, компания по проектированию и строительству мостов в общественном секторе
Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами.
В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.
Достигнутые результаты:
- Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%
- Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%
- Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%
- Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.
Проекты с применением метода «Критическая цепь» проводили Кейта Асайне (Keita Asaine) и Риома Ширацучи (Ryoma Shiratsuchi).
Великобритания
Positive Solutions- финансовое консультирование
Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании. Компания предлагает свою помощь по вопросам инвестиций, займов, пенсий, страхования и другим и работает через независимых финансовых консультантов. Штаб-квартира компании находится в Ньюкастле, Великобритания. С 2002 года компания является дочерней компанией AEGON UK.
Основатель компании Дэвид Хариссон построил ее с нуля. Поскольку рост продаж оставался ниже ожидаемого, Дзйвид использовал логические инструменты ТОС для анализа рынка независимых финансовых консультантов Великобритании и выявил основные проблемы:
- Скорость привлечения независимых консультантов была недостаточной и не позволяла достичь запланированного уровня роста
- Время цикла продаж было слишком длинным и не позволяло достичь планов по объемам продаж
- Предложения компании не были дифференцированы от предложений конкурентов
- ·Ресурсы были загружены на полную мощность, что приводило к упущенным продажам.
Для решения выявленных проблем в 2001 компания применила ТОС для управления набором новых независимых консультантов и построения более эффективного процесса продаж.
Достигнутые результаты:
- В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев – утроилось
- Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов
- Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов
- Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.
Внедрение проводилось Одедом Коуэном (международный директор Goldratt Schools) вместе с Энди Уоттом (Andy Watt) (www.goldratt.co.uk ). Этот пример описан в приложении к юбилейному изданию книги Э.М. Голдратта «Цель», посвященному 20-й годовщине первого издания книги.
Другие ссылки
Существует масса публикаций, в которых сами компании или независимые эксперты описывают результаты, достигнутые с помощью внедрения ТОС. На сайте Goldratt Marketing Group находится более 90 подобных ссылок. Более 400 публикаций научных исследований были изданы в виде книги «Мир теории ограничений», авторы Виктория Мабин и Стивен Балдерстоун («The World of Theory of Constraints» by Victoria J Mabin and Steven J. Balderstone).
Ниже перечислены некоторые известные компании, которые публично заявили об использовании ТОС:
- ABB – Швейцария
- Intel
- Boeing – Авиация и космонавтика
- ВВС США
- База морской пехоты США по техническому обслуживанию техники
- Elwood City Forge, США
- Israeli Aircraft Industry
- Amdocs, Израиль
- Dr Reddy’s – фармацевтическая компания, Индия
- Tata Steel, Индия
Вы можете подробнее ознакомиться с их опытом, отыскав информацию в Интернет, указав в запросе рядом с фразой «Theory of Constraints» название компании.
Программа по Теории Ограничений
В настоящее время в Москве ведущие международные эксперты Goldratt Schools проводят пятимодульную программу «Стратегические Решения», которая охватывает применение Теории Ограничений для управления производством, дистрибуцией и проектами. Программа такого уровня впервые проводится в России. Обучение ведется на английском языке с синхронным переводом на русский язык.
Фото: pixabay.com
Новый для меня термин (гугл не нашел) - что такое "сильное противоречие?
Поскольку это
то хотелось бы в этой шабашке прочитать для таких начинающих, как я:
1. АП? 2. ТП? 3. ФП? 4. Пояснение разрешения ФП в (простанстве, времени ...)
Владимир, это не «гугл не нашёл». Это Вы в выдаче Гугла не нашли (поленились до конца пролистать даже первую страницу). Выражение «сильное противоречие» — не специфический ТРИЗ-термин и встречается часто. Будьте внимательнее.
В краткой популярной заметке о шабашке? Нет, конечно!
Обратитесь к любому учебнику по классической ТРИЗ. Посколько три уровня описанных Вами противоречий (Административное, Техническое и Физическое) встречаются лишь там — для инженерно-технических задач.
А в бизнес-ТРИЗ (разработке ООО «Диол», Новосибирск) используется уже не три, а четыре уровня противоречий: административные, организационые, личные, психологические. Подробнее: http://www.trizminsk.org/e/248015.htm
Там же Вы найдёте краткие описания пяти принципов разрешения противоречий (двух основных и трёх вспомогательных).
Правда, алгоритм работы с противоречием мы сегодня уже значительно усовершенствовали — как в GB, так и в «Азбрейн». Но раскрывать ноу-хау, например, GB, а тем более, бесплатно, в мои планы здесь не входит.
Не ясно - НЕ (?) специфический? И где найти определение этого НЕспецифического термина? Быть может, дадите, если это не ноу-хау?
Я бы уточнил - встречаются у (большого/малого) числа использующих/анализирующих лишь для "железяк. Я отношусь к (малому/большому) - кто полагает, что этот набор (АП,ТП,ФП) - достаточен и подходит для решения бизнес-задач.
Я бы уточнил - не для бизнес-ТРИЗ, а у (ФИО таких-то) - для решения бизнес задач используется другой набор (пока внимательно не изучал, потому могу отметить лишь - что набор весьма дискуссионный). И, надеюсь согласитесь, число уровней здесь совсем не причем (так как аналогия с классическим АРИЗ в этом наборе не совсем уместна (в АРИЗе - это использование диалектических законов, а у авторов таких-то - пока не понял - каких законов? допускаю, что если законов не обнаружится - то это возможно даже ошибочная теория (?)
Как ошибочной считаю "теорию" тучи в обсуждаемой здесь ТОС, так как никакой теории в тучи нет.
Такой просьбы у меня (раскрывать некие ноу-хау) не было.
Моя интепретация (попровьте, вряд ли с ней согласитесь) -
была задачка, решение было такое-то, автор решения (Вы) знаком с ТРИЗ, но к решению задачи это отношения не имеет (?)
Для начала попробуйте погуглить отдельно существительное «противоречие» и прилагательное «сильный». Если не поможет, пишите, помогу составить семантические ряды и подобрать из них понятный Вам вариант.
Ну, относитесь — хоть к малому, хоть к большому, кто ж Вам запретит?
Мы же считаем, что, поскольку люди — одушевлённые, живые существа, со своей психологией, не учитывать возникающие также и на этом уровне противоречия дополнительно было бы странно.
Возможно, и о нём профессионалы (Мастера ТРИЗ) дискутируют примерно с середины 1990-х. Однако, поскольку к профессионалам ТРИЗ Вы не относитесь, в этих дискуссиях участвовать Вам явно не довелось. И даже материал по собственному признанию Вы ещё не изучали. («Пастернака не читал, но мнение имею».) Изучите — пишите.
И не надейтесь, не соглашусь. Как три уровня противоречий оптимальны для работы с неодушевлёнными, техническими системами, так четыре — для организаций, состоящих, как известно, из живых людей. Впрочем, см. прошлый абзац.
В этом мнении мы совпадаем. Впрочем, оно уже прозвучало. (Вероятно, термин «грозовая туча» использовался Голдраттом лишь для маскировки термина «противоречие», без чего это заимствование из ТРИЗ и вторичность здесь TOC стали бы слишком явными.)
Виссарион Сибиряков и Людмила Семёнова (ООО «ДИОЛ», Новосибирск) — известные пионеры применения ТРИЗ в бизнесе в России: http://www.trizminsk.org/e/2350002_24.htm
Впервые устойчивое сочетание бизнес-ТРИЗ я встретил именно в их материалах: http://www.trizdiol.ru/node/library
Правда, кто первым применил словосочетание бизнес-ТРИЗ, установить сегодня, пожалуй, уже не удастся. (Возможно, это сделала Детройтская группа (бывшая Кишинёвская школа) Бориса Злотина и Аллы Зусман. https://ru.wikipedia.org/wiki/Злотин,_Борис_Львович или другие американские коллеги.)
Однако, Ваше уточнение не принимаю. Поскольку плагиаторские «вольности» Вашей, так называемой «Горьковской школы» не признавались и в классической ТРИЗ. А в разработке бизнес-ТРИЗ она и вовсе не замечена.
В этом утверждении две части:
Первая — истинная (я действительно хорошо знаком как с классической ТРИЗ, так и с рядом других ТРИЗ-систем);
Вторая — ложная. Именно знание принципов бизнес-ТРИЗ и позволило быстро, в считанные минуты решить конкретную задачу.
Если же из контекста Вам это не очевидно, или описание для Вас недостаточно полное, не смею настаивать. Обучать Вас бизнес-ТРИЗ ни в одном из известных мне вариантов не планирую.
То есть, определение я не увижу. переживу.
Я занимаюсь психологией по роду деятельности (не имея спецобразования) - социальной психологий (так как это нужно для командообразования), недавно выпустил серию книг по менеджменту эмоций (готовлю практикум) и многое другое (память, воля). Но Ваша фраза для меня, судя по всему, опять останется загадкой (как и сильное противоречие).
Интереса к изучения пока не появилось, если будет публикация на Е-хе, с удовольствию почитаю. Мое "мнение" звучало так - если законов не обнаружится - то это возможно даже ошибочная теория (?) Это не мнение - а предположение.
Значит, у нас разные мнения по пункту, ничего страшного.
Здесь также у меня иное мнение - уверен (доказательств нет) что Голдрат не был знаком с АРИЗ, не использовал его для ТОС. Его решения мне нравятся, потому интересуюсь их критикой, но, полагаю, выведены интуитивно (с помощью АРИЗ они, судя по всему, выводятся, но не интуитивно, а по алгоритму), теория Голдратта (полагаю) была подстроена (логические деревья) под эти решения, а не наоборот - то есть решения не выведены из ТОС.
Здесь вы повторяетесь в искажении фактов (зачем?) - приходится повториться и мне (надеюсь последний раз) это не моя школа, у них просто учился, на счет применения КМ для бизнеса - также не слышал. Но сам АРИЗ в версии КМ для решения задач бизнеса применял (опубликовано), методику АРИЗ считаю сильным и универсальным средством (так как использует не технические законы, а всеобщие диалектические законы) - потому не вижу потребности в какой-то спецтеории для социосистем. Потому мои скептические интуитивные предположения.
Это был ожидаемый ответ, потому мое мнение осталось без изменений.
Прощаюсь в этой ветке.
Ну, если не погуглите, то да, не увидите. И, разумеется, переживете.
А Людмила Семёнова, предложившая ввести для анализа социальных, в частности, бизнес-систем именно 4х-уровневую классификацию противоречий — профессиональный психолог (изначально к. хим.н., доп. образование — порядка 20 различных международных сертификатов). На этом и закончим.
Ничего страшного. Живут и необразованными.
Интересно было бы сравнить так называемые «логические деревья Голдратта», например, с известной в ТРИЗ совмещённой диаграммой Исикавы-Сибирякова и методикой её построения. Возможно сделаю это когда-нибудь, если всерьёз решу заняться развенчанием TOC. Пока такого желания нет — прямых выгод не вижу, а хлопот многовато.
Ну, попробуйте изучить для сравнения оригинал — классическую ТРИЗ. Что называется, «почувствуйте разницу».
Не смею спорить с Вашими «интуитивными предположениям» за полной бессмысленностью. Приходите с фактами и логичными аргументами.
Успехов в изучении ТРИЗ!
Вы специалист по оскорблению оппонентов. Но у нас разные весовые категории по этой части - моя последняя книга называется как отражать оскорбления и управлять гневом.
Вас тут подвела интуиция - первые годы знакомства с АРИЗ я пользовался книгами Г.А. После обучения по КМ почувствовал разницу в пользу КМ. Судя по высказываниям в отношении КМ, вы не увидели сильных сторон этой ветви АРИЗ или же вообще с ней незнакомы, но это не моя проблема.
Что касается описанной вами задачи - то в тот самый период нам пришлось консультировать фирму по производству (свой завод) и установке пластиковых окон. В нашем городе было тогда более десятка сравнимых по объемам конкурентов, но, как выяснилось, только 3 из них соблюдали технологию установки. Так что решение, мне представляется, должно было быть в первую очередь в другом - в улучшении качества работы, а уже потом информировании об этом. А улучшение качества работы определяется улучшением практики управления, так что вот с нее вероятно и нужно всегда начинать.
Это было PS к словам
Если она такая же, как прочие Ваши «методички», частью которых я интересовался поначалу, то за весовые категории спокоен. Я ещё в 2000-е свои журналы качественнее издавал. Правда недолго, не всем графомания как стиль жизни нравится. С клиентами и конкретными проектами работать интереснее.
А управляете Вы что гневом, что генерацией идей очевидно примерно одинаково. Хотя и с разным результатом: гнев налицо, а идей как не было, так и нет…
Тут тонкость в другом — как пользоваться. Можно ведь и на самокрутки… Или в стиле «читал, но не угадал ни одной буквы». Вы не пользуйтесь — читайте.
Но зачем сразу книги ГСА? Начали бы с «Как стать изобретателем» Юрия Саламатова или, скажем, «Формулы творчества» Геннадия Иванова. Они как раз популярные, для юношества.
Глядишь, всё и уложилось бы… Хотя бы ТРИЗ с АРИЗ путать, наконец, перестали.
Обучитесь лучше Сайентологии. Почувствуете разницу в пользу Сайентологии. С примерно тем же, что и с КМ результатом. Сам не пробовал, но знакомые психологи говорят, что крепко индоктринирует.
Прежде, чем улучшать качество работы, надо, как минимум, начать работать. Логично? Или наоборот?
Вам реальный кейс про успешный стартап рассказали, а Вы всё про «улучшение практики управления». Не иначе, как Вашего — «сферического, в вакууме».
На нашей двери в общежитии табличка висела: «Уходя — уходи». Мы как-то долго с Вами прощаемся. Не находите?
Ещё раз, Всего доброго! Успехов в изучении ТРИЗ!
Не вступаю ни с кем в дискуссии, просто поделюсь впечатлениями.
Решение задачи про оконную фирму красивое и подходящее. Константину как автору решения респект.
Метод, который был предложен, не подходит для коллективной работы, потому что при написании мной о том, что нужны более широкие исследования ситуации - были установлены жесткие ограничения. В последствии же выяснилось, что на дороге к аэропорту есть свободные и дешевые площади, позволяющие в том числе размещать большую рекламу.
Мне не понятно, раз решение уже успешно реализовано, то жалко что ли, чтобы кто то еще успешно нашел его?
Что в принципе могло произойти при организации широкого коллективного обсуждения любым участником, потому что особого секрета, в том что бизнес ориентируется на большие дороги(а ранее и на водные пути) нет.
Сам кейс и решение основаны на рассмотрении ограничений, поэтому критика теории ограничений вообще не понятна. Но видно отличие. ТОС основана на широчайшем коллективном рассмотрении ситуаций, чтобы выявить ключевое ограничение и затем разрешить его. А в кейсе, взятое ограничение было широко рассмотрено одним специалистом. Что в моем понимании означает, что кейс мог быть подходящим образом интегрирован и в ТОС. Но сам подход Константина показал приверженность к индивидуальным, а не к коллективным взаимодействиям.
Так что компаниям, которым нужен "спаситель" может подойти методика Константина. А компаниям, которые хотят более широко, последовательно и коллективно заниматься развитием подойдет методика ТОС.
Спасибо, Борис! Правда, заслуга не столько моя, сколько метода ТРИЗ. Он выводит на сильные решения стабильно, хотя мозгов, конечно, не заменяет.
На самом деле, ещё как подходит! GB-штурмы и, особенно, «Азбрейн»-штурмы могут быть как индивидуальными (показал), так и (обычно) коллективными. Вам достаточно в любом из них поучаствовать, чтобы увидеть и не спорить.
Такие ресурсы есть в жизни ВСЕГДА и при самых сильных ограничениях. Даже где-нибудь в Сахаре или Антарктиде!
Когда идея решения (в частности, рекламироваться «парадоксально» — за городом) найдена, ресурсы под это находятся автоматически. В надсистеме их бесконечно больше — по определению.
ТРИЗ как раз и подсказывает, где и как их искать. (Без хорошего метода их просто не видно.)
Вопрос не понятен. Я как раз до обнародования ответа активно призывал предлагать ЛЮБЫЕ РЕШЕНИЯ ЛЮБЫМ МЕТОДОМ. Но ни одного (!), в том числе, от явно присутствовавших в ветке TOC-экспертов, решения не было!
И причину я знаю — противоречие в задаче. (Задачки без противоречий решаются обычным мозговым штурмом «на раз»). Можем повторять эксперимент бесконечно, будет то же самое. Проверено.
К сожалению, НЕ могло. Многочисленные эксперименты стабильно показывают, что обычные мозговые штурмы такие задачки «не берут».
(В соседних ветках Ляшенко тоже пытается решать коллективным штурмом без метода бизнес-задачки с противоречиями. Результат, как бы сказать помягче… трагикомический. Хотя ТРИЗ-эксперт мог бы как сам (за гонорар) решить «на раз» эту бизнес-задачку, так и коллективное обсуждение правильно организовать.)
Хотите повторить на Вашей задаче с сильным (бескомпромиссным) противоречием?
Вся разобранная мною задача — и есть сплошное ограничение. В стиле «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». (В ТРИЗ-терминах — «Административное противоречие».) TOC в этих условиях вообще не работает. (Инструментов нет.) Заключим публичное пари?
В моей ситуации 2004 года других специалистов просто не было. Однако…
И СЕГОДНЯ НИ ОДНОГО ДРУГОГО НЕ НАШЛОСЬ. Задним умом все крепки.
Даже «эксперт» так называемой «Горьковской школы ТРИЗ» до завершения обсуждения упорно прятался в тени, откуда выбрался лишь критиковать готовый ответ, требуя его фактического разбора по АРИЗ и т.д.
«Случайность? Не думаю!» (Д. Киселев)
Да, можно и на телегу золотые колёса ставить. Вопрос, нужно ли?
ТРИЗ прекрасно «летает» и своим ходом, без «костылей» TOC. Потому, что TOC и есть скверно понятая и ограниченная до расшивки узких мест ТРИЗ.
Ещё раз, повторю, что задачи мы в GB-ТРИЗ и «Азбрейн» решаем в режиме ВРК — ГРУППАМИ. Вам видео показать, что ли?
И регулярно приглашают. Где мы и решаем задачи, в основном, КОЛЛЕКТИВНО.
Точнее, компаниям, которые хотят «более широко, последовательно и коллективно» ИМИТИРОВАТЬ обсуждения и убивать время бесконечными совещаниями, TOC действительно подойдёт. И вообще, реальность такова:
Ни одной, самой завалящей идеи конечного решения от TOC-специалистов по конкретной задаче на открытом (!) обсуждении не поступило. При повторении любой мало-мальски противоречивой ситуации будет то же самое. Поскольку…
TOC заявляет работу с противоречиями в так называемой «грозовой туче». С грехом пополам TOC может найти место возникновения противоречия, даже худо-бедно описать его… Но никаких РЕАЛЬНЫХ механизмов решения, в отличие от многочисленных (!) в ТРИЗ, TOC не предлагает.
Поэтому в реальных, открытых задачах с противоречиями TOC — ни на что не годная ПСЕВДОСИСТЕМА.
Проверим ещё разок?