Почему клиентский сервис в России не такой, как на Западе? Почему ценность клиента у нас исчисляется лишь тем, сколько он заплатит сейчас, а не потом. Почему более 80% сотрудников в нашей стране не знают определение сервиса, хотя каждый день его оказывают?
Попробуйте своими словами дать определение клиентского сервиса без помощи Интернета. Так, как понимаете его именно вы?
А теперь посчитайте, сколько в вашем определении существительных, прилагательных и глаголов. Чаще всего слышу в ответ такие фразы: качественное оказание услуги, перечень мер по удовлетворению ожиданий клиента, забота о клиенте и так далее.
А что если я вам скажу, что сервис — это глагол?
Се́рвис (от лат. service — служение; → лат. servio — служить, обслуживать). В английском языке сервис — это глагол. И именно так его и понимают: служить. В России же сервис — это просто существительное. Причем не особо значимое.
Какой от него толк? Кланяйся перед клиентом, выслуживайся на 100%, наступай на свою собственную гордость. Какое понимание — такой и результат. Сервис в нашей стране живет сам по себе, являясь обузой для многих сотрудников и компаний.
Мы слишком гордые, чтобы служить
Ранее я писал в статье «Маркетинг или сервис: что важнее?», что многие компании теряют своих клиентов, потому что просто не умеют донести до них тот самый пятизвездочный сервис. Потому что на это требуется большое количество усилий. А на это, возможно, нет ни времени, ни желания, ни, как результат, финансов.
Я вам задам еще один вопрос: есть ли в вашей компании стандарты сервиса? Я уверен, что многие из вас скажут «Конечно». Тогда зачитайте вслух второй абзац третьей страницы стандартов? О чем там идет речь? Я уверен, это задание будет уже намного сложнее выполнить.
Стандарты сервиса пылятся в шкафах офисов
Возможно, что за последние несколько лет они даже не менялись. Тогда как в таком случае наши сотрудники будут относиться к этим стандартам. Как к ненужным атрибутам своей работы. У каждой компании есть корпоративная культура и ценности, которые должны транслироваться всему персоналу. И одной из главных ценностей каждой компании должен стать клиентский сервис, который необходимо превратить из существительного в глагол.
Не транслируя стандарты сервиса и ценности компании каждому сотруднику мы получаем не клиентский сервис, а воспитание. То, с чем к нам пришел сотрудник при устройстве на работу.
Какое воспитание у ваших сотрудников?
Недавно в «Яндекс Кью» на глаза мне попался интересный вопрос: «Почему консультанты в дорогих магазинах такие высокомерные?». Вроде простой вопрос, но люди им реально задаются. И удивляются тому, как оценивающе на них при входе в бутик посмотрел продавец-консультант.
И тут ответ прост: «Их никто не учил, как надо общаться с клиентами. Они действуют исходя из своего собственного воспитания».
Результат не заставит себя долго ждать: клиенты из таких магазинов будут уходить, выручка будет падать. Но при этом многие руководители во всем будут винить ситуацию на рынке и нехватку денег на рекламу.
Парадокс...
Конечно, я не говорю, что это касается всего бизнеса без исключения. Есть много компаний, которые поняли , «что клиент — это самый большой босс. Он может уволить любого из нас, для этого ему лишь достаточно потратить свои деньги в другом месте». Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart.
Как заставить стандарты сервиса работать?
- Достать из шкафа существующие стандарты и внимательно их изучить, анализируя все пункты, примеряя их на текущую ситуацию на рынке и в вашей компании.
- Цель каждого пункта — не защитить себя и свой бизнес, а удивить своих клиентов. На практике встречаются очень много антистандартов.
- Добавить все необходимые пошаговые инструкции для каждого отдела, звена или сотрудника, которые работают с клиентами, начиная от скриптов, заканчивая прощанием с клиентом и постсервисным обслуживанием.
- Запланировать программу обучения персонала сервису с учетом существующих стандартов и нововведений, которые вы решили внедрить в ваш бизнес. При этом обучение персонала сервису должно проходить не менее двух раз в год. Одним тренингом мы ситуацию не изменим.
- Теперь сервис начинает превращаться в глагол. Он начинает работать! Все начинают делать шаги в сторону ценности каждого клиента. И наша основная задача контролировать соблюдение всех стандартов сервиса без исключения. Каждый сотрудник должен не только знать, но и применять все стандарты и навыки, полученные на тренингах, причем виртуозно.
Если взять опытного звездного актера и выпустить его на сцену со сценарием, написанным на бумаге, который он первый раз видит. Как он сыграет свою роль? Настоящий профессионал рождается только после долгих часов обучения и практики.
Золотые правила пятизвездочного сервиса
- Идеальное качество ваших услуг или товаров.
- Актуальные стандарты пятизвездочного сервиса.
- Своевременность (весь сервис может рухнуть из-за задержки в обслуживании, доставке или сидении клиента в очереди).
- Отлаженная система работы с жалобами.
В этих четырех пунктах кроется успех любого бизнеса, каждый из которых направлен на удержание каждого клиента и привлечение новых. Ведь кто захочет уйти из компании с пятизвездочным сервисом?
Читайте также:
А. Остервальдер и И. Пинье раскладывают желания (ценности) клиента на 3 полочки:
1. Функционал - Сделайте за меня.
2. Проблема - Решите мою проблему.
3. Выгода - Даете мне выгоду.
Причем, не важно, сервис или продукт продоставляет поставщик.
У любого бизнеса есть 2 стороны: Рациональная (счетная), - то, что Вы перечислили и Эмоциональная - культура организации, мотивация, коммуникации, взаимоотношения (МЛО, 14 факторов Херцберга).
Пренебрежение одной стороной и перекос в другую приводят к печальным последствиям для бизнеса. Нальзя нанять дешевых гастарбайтеров для обслуживания дорогого компьютеризованного оборудования. Нельзя обращаться с дорогими, высококвалифицированными кадрами, как с холопами. Вспомните крылатую фразу Друкера: "Культура съедает стратегию на завтрак"
Поэтому ни " материальная основа", ни "клиентинг" - не могут иметь приоритет. Только баланс этих компонент.
Можно и так, почему нет. Вы про их книгу о бизнес-моделях?
Да, клиенту что-то нужно. В данном случае сервис продается как товар. Но если у вас все есть ( ... кроме проблем - в широком смысле ...), зачем вам что-то покупать?
1. Нет, про другую "Разработка ценностных предложений".
2. Зачем покупать? - странный вопрос. Обычно на него должны ответить маркетологи.
Например, - "Сделайте за меня" - вроде у человека все есть, но ему еще нужна стиральная машина, посудомоечная машина, пылесос (а лучше 2 или 3 - большой моющий, легкий и пылесос-робот, а лучше моющий пылесос-робот). Так что "все" - понятие весьма относительное.
Понял, спасибо. Написана как продолжение, просматривал, когда она вышла. Картинки красивые! Посмотрю еще раз детали в оригинале, если найду.
Это похоже на курицу и яйцо. Была большая дискуссия о маркетинге в соседней ветке. В двух словах (мое понимание) в части Ваших вопросов выше и пара примеров маркетинга в сервисных отраслях:
1) Обнаружена нехватка перевозочных мощностей из точки А в точку Б. Ищем слоты и запускаем новые чаптерные или регулярные рейсы - или пока не будем? Уровень спроса и диапазон цен - см. приложение.
2) Заказчики требуют повышения скорости передачи данных. Есть несколько технических способов реализации. Прогноз спроса и уровень возможной конкуренции прилагаются. Прыгаем или страшно?
В Вашем примере о стиральной машине и прочем: потребность (проблема) уже сформулирована, хотя это не про сервис. Чего-то нет (первая покупка), что-то нужно на замену, что-то в придачу к существующему. Каждый раз покупатель уже знает, что еще он хочет, и то, что у него есть, его не устраивает. Хорошая задача для маркетинга по сегментации и подготовке предложений.
Для меня это подтверждает наличие у покупателя проблемы - актуальной или не очень. Возможно, это также вопрос лексики, контекста или терминологии.
3) Фигаро здесь, Фигаро там. 100% сервис, существует столетия. Можно бриться или стричься самому, или вообще не бриться, или забыть об этом, если нечего брить или стричь. То есть для каждого потребителя в отдельности или есть эта проблема, или нет. Если есть - ее можно решить самому или чужими руками. Нет - еще лучше.
"Все", "мало", "дорого", "жить без это не могу" ... всегда очень индивидуально. Покупатели совсем не всегда поступают рационально.
Что я упускаю?
Лаконичность! :-)
Для того и придумали "раскладывать по полочкам", что для маркетинга и бизнеса одного слова "проблема" - недостаточно, а многословное описание всех случаев "проблем" - избыточно.
И опять нужен баланс между мелким сегментированием "проблем" и фразой "Хьюстон! У нас проблема!"
Sapienti sat.
Где же их столько взять? Да дороги они нынче.
Вот и приходится резать слона на кусочки ......... бензопилой. :-)
Как я и предполагал, многое зависит от переводчика.
В оригинале - многократно, см. (например) картинку на стр.95 как часть цикла проектирования нового продукта/услуги (Chapter 2. Design):
1. Market
Problem
(jobs, pains, gains)
----
Спасибо за хороший вопрос!
Да, конечно! Только универсальное слово "проблема" мало помогает при ее решении, все равно приходится их классифицировать на разумное количество сегментов.
В российской школе продаж еще используют термин "боль" - "Найди боль клиента!" "Боль" = тоже универсальное слово, которое требует дальнейшей стратификации.
P.S. Посмотрел в оригинале, Остервальдер и Пинье для правого кружка (jobs, pains, gains) используют общие термины "Customer Profile" или "Customer Segment" (видимо, для связи с предыдущей книгой).