В последние годы на совещаниях и в переписке все чаще встречаются молодые (и не очень) руководители, которые при обсуждении проектов и подготовке предложений для принятия решений выдают набор гладких внешне красивых фраз, пересыпанных парой десятков английских слов, совершенно не способствующих принятию грамотного профессионального конкретного решения.
Подобное преклонение перед «англо-американскими» системами управления подразделениями и процессами является одной из основных причин развала и исчезновения многих российских, ранее вполне успешных, организаций и компаний. Лично мне пришлось неоднократно видеть, когда акционерами нанимаются подобные менеджеры, к месту и не к месту использующие импортные алгоритмы работы, приводящие к краху фирмы.
Без сомнения, в зарубежных системах можно найти что-то полезное для работы. Однако, к большому сожалению, почти полностью забыта и не используется наша отечественная система управления, которая в советское время была одной из самых эффективных в мире (к политике данная статья отношения не имеет) и позволила построить магнитки и днепрогэсы, победить в тяжелейшей войне, восстановить экономику.
В чем преимущество отечественной системы управления, эффективность которой проверена десятилетиями, перед западными методиками?
Западные методики пестрят иностранными словами. Англицизмы эти понятны далеко не всем руководителям, не говоря про рядовой персонал. Даже сотрудники, которые их используют, сами не всегда понимают их смысл.
Пример, наблюдаемый неоднократно. На совещании присутствуют десять руководителей высшего и среднего звена. Один из выступающих, чтобы показать свою образованность и продвинутость, произносит речь, напичканную иностранными словами и терминами. Большинство присутствующих половину смысла не понимает, но молчит, чтобы не показаться необразованными и непродвинутыми. В итоге результат совещания близок к нулю, так как вопросы и проблемы конкретного обсуждения не получили.
Да и вообще, почему в своей стране, России, мы должны при общении использовать, например, англоязычные термины ? Я далек от мысли, что в Англии или Швейцарии при решении вопросов к месту и не к месту используют русские слова. Так давайте разговаривать по-русски, используя слова, которые понятны всем и точно отражают смысл произнесенного.
Западные методики в большинстве своем расплывчаты и неконкретны, и это приводит к таким же расплывчатым решениям. Тем эти методики и опасны, что внешне выглядят красиво и весомо. Но в них нет той конкретности, точности, последовательности, которые необходимы для принятия взвешенного и продуманного решения.
Повторюсь, что в западных методиках иногда можно увидеть рациональные зерна, но при такой туманности формулировок увидеть, а тем более применить эти зерна могут только очень опытные руководители. Бездумное применение данных методик приводит чаще всего к внешне красивым и эффектным фразам, за которыми по сути ничего нет.
Отличный образчик набора красивых фраз – так называемый речевой код. Берете любую фразу из первого столбца (вверху, в середине или внизу), затем – любую из второго, любую – из третьего, любую – из четвертого. В итоге получается внешне красивое и весомое заявление, глубокомысленное и умное. Вот только за ним ничего нет.
Проверенная отечественная система управления и принятия решений, напротив, конкретна, точна в своей логике и последовательности, понятна всем. В этом ее принципиальное отличие от западных аналогов.
Не вижу смысла приводить в качестве примеров каких-либо конкретных зарубежных авторов, их методики и устраивать полемику, которая может продолжаться до бесконечности, вплоть до, извините, вопроса: «А почему это зеленого цвета? Вот я считаю это коричневым, и ничего, нормально». Все уже давно доказано: при использовании нашей системы вершились великие дела, при повальном увлечении западными методиками у нас один за другим прекращают существование банки, заводы и так далее.
Так что же нужно делать, чтобы принять и реализовать эффективное продуманное решение? Раскладываю по пунктам, которые в зависимости от направления деятельности могут конкретизироваться и дополняться по подпунктам.
1. Уяснение задачи (проблемы):
- что именно мы хотим получить в итоге;
- где территориально;
- в каком виде и с какими параметрами;
- к какому сроку и почему;
- какой эффект ожидаем от данного проекта и нужен ли этот проект вообще;
- нередки случаи, когда менеджер, озвучивая идею, даже не может вразумительно объяснить, чего он хочет.
2. Оценка обстановки (ситуации):
- какие ресурсы, человеческие, финансовые, технические, у нас есть;
- чего не хватает, и где это взять;
- что мешает, и как нам эти препятствия преодолеть;
- какие подразделения необходимо привлечь для решения задачи, и что нам от них нужно;
- с какими рисками мы можем столкнуться в ходе решения задачи или после ее выполнения;
- какие единовременные и впоследствии постоянные затраты потребуются, а также реальные сроки окупаемости проекта.
В ходе оценки обстановки и появляются предложения для принятия решения.
3. Принятие решения:
- что, где, для чего, в каком виде и к какому сроку должно быть сделано;
- участвующие подразделения и руководители, ответственные за выполнение элементов решения;
- последовательность выполнения мероприятий;
- порядок осуществления контроля за ходом работ.
Принятое решение оформляется, как правило, приказом по организации либо распоряжением (указанием) соответствующего руководителя При необходимости к нему прикладывается план организационно-технических мероприятий (план ОТМ), где в логической последовательности прописываются все конкретные мероприятия, подразделения-исполнители, ответственные руководители и сроки. Например, нельзя закрепить на стене табло с курсом валют, если стены еще нет, То есть сначала надо построить стену, а потом – закрепить табло.
4. Объявление приказа. При этом ставятся задачи подразделениям и подчиненным. Возможно, требуется разъяснение подчиненным порядка выполнения решения.
5. Организация взаимодействия между всеми участниками проекта и подразделениями-исполнителями. Цель – последовательное и своевременное выполнение всех мероприятий.
6. Организация контроля за ходом реализации решения.
7. Завершение работ, приемка реализованного проекта, ввод проекта в эксплуатацию.
8. Подведение итогов со всеми участниками. Задача – впредь исключить ошибки, допущенные при выполнении решения (проекта).
Данная система универсальна и эффективна как для больших организаций, так и для небольших подразделений, а также в любой сфере деятельности. Всем удачи и успехов в работе!
Извините, но Вы видимо не совсем уловили СУТЬ претензий автора к англицизмам.
Как лично я понял, он не приравнивает автоматически всех, кто использует англицизмы, к бездарям, а сожалеет, что многие бездари прикрывают свою бездарность, массой английских терминов, а большинство их слушающих, половину смысла не понимает, но молчит, чтобы не показаться необразованными и непродвинутыми.
Спасибо за упоминание системы АРИЗ. Не слышал раньше о такой. Было полезно почитать о ней.
Система интересная и думаю полезная. Единственно, что меня смутило в некоторых книгах по этой системе, что я не увидел конкретных примеров ее применения и фактов того, что она использовалась в производстве того или иного продукта.
Буду признателен, если Вы мне сможете сбросить ссылку на подобные примеры.
Проблема в том, что Вы определили свои "шаги управления" как универсальные.
Поэтому если некоторые из них приемлемы для одно уровня управления , то другие нет. Смешав все в кучу Вы и напоминаете мне моего внука, напоминаю, студента экономического факультета. Он, сдал экзамен, но НИКОГДА не был на РЕАЛЬНОМ производстве и НЕ понимает как работают механизмы управления.
Все Ваши шаги нельзя рассматривать без приложения к конкретным СУБЪЕКТАМ и ОБЕКТАМ управления. Я же не даром Вас спросил - это один человек или несколько? Если- один то НЕВЕРНО! Если несколько, то укажите в каких отношениях управления они состоят. Если Вы этого не делаете, то это и есть СТУДЕНЧЕСКОЕ понимание управления.
Кроме того, некоторый слова имеют широкую трактовку.
Пример: Ваш первый шаг "четко сформулировать задачу (цель)"
На моем уровне нет задач! Есть тренды, вИдение, направления … Все мои указания ПРОИСКОВЫЕ. И более или менее "четкость" достигается (или нет) несколькими циклами. И все мои дальнейшие действия - это назначения ТОП-менеджера. Все шаги исполнителей и контроль процессов без моего участия осуществляется проектным офисом.
Как видно моя "система" управления очень проста;-)).
Но руководитель отдела уже дает задачи исполнителям (программистам, аналитикам…) но опять же НЕ ЧЕТКО. Не четко потому что как у нас говорят " два программиста - ТРИ решения".
Можно разбирать и дальше, но если Вы (как мой внук) этого не понимаете, то бесполезно. Ну а кто из производственников понимает, то ему это не нужно…
Ну и как комплимент: У Вас эти шаги выглядят ЗНАЧИТЕЛЬНО "четче" чем в статье… ;-))
Роман Сюров,
В теоретической физике были случаи, когда автор изобретал некий формализм. А потом выяснялось, что этот формализм уже известен в другой области знаний. Чаще, в математике.
Особенно значительно это проявилось при открытии Гейзинбергом формализма, в котором его научный руководитель Борн увидел матрицы и операции с ними. Но, в этом деле, Борн догадался не полностью. Гильберт потом добродушно посмеивался, что он же говорил Борну, что такой формализм у него (Гильберта) появлялся при изучении дифференциальных уравнений. Посмеивался, потому что, вскоре появилась работа Шредингера, которая открыла «одноимённое» дифференциальное уравнение; и показала эквивалентность двух форм представления квантовой механики.
Андрей Ивакин открыл не систему управления и принятия решений. Он открыл для себе давно известную форму-вопросник для аудита процедуры управления и принятия решений. Но, это не умаляет пользу от формальной конструкции изложенной в его статье. Его конструкцию следует рассматривать примерную, которую следует дополнять-корректировать каждому, кому она понадобится.
Ранее, в комментарии этой темы, я привёл примеры, кому и где такие вопросники полезны. И не надо бы смотреть на них «через губу». Например, И.М.Гельфанд – один из крупнейших математиков XX-го века – считал их полезными и даже не пожалел времени на участие в их разработке; в виде алгоритмических процедур.
Так что, Роман Сюров, похоже, Вы не видите не только смысл статьи А.Ивакина, но не видите даже разницу между взводом и авиазаводом.
Зато я видел и ТРИЗ и АРИЗ ... Красиво написано, внушительно, умно так ...
Только, по сути, копия приведенной в середине статьи таблицы по речевому коду. Бесполезно для КОНКРЕТНОГО управления.
Консультантам для "тренингов" годится, только после таких "тренингов" очередные "просветленные" разваливают очередной завод или банк
Подтверждаю написанное Владимиром, что приведенную систему управления надо рассматривать как "костяк" алгоритма, но, конечно, дополнять по конкретному направлению деятельности тем, кому понадобится принять решение по своей специальности
Я просил Вас дать разбор вот этого:
Вы решили запустить некий новый продукт.
Вы определили, что перед выпуском данного продукта, необходимо провести маркетинговые исследования, для изучения потенциальной ценности данного продукта для потребителя, чтобы он не провалился на рынке.
Также Вы осознали, что для выпуска нового продукта нужно провести проектные работы, подбор и закупку оборудования и сырья.
Выделяете средства на проведение маркетинговых исследований
Обеспечиваете своего Руководителя производства финансовыми средствами на проведение проектных работ, закупку оборудования и сырья.
1) Выбираете исполнителя для проведения маркетинговых работ. Думаю это будет Ваш Руководитель отдела маркетинга.
2) Для определения технических нюансов решения данной задачи Вы выбрали исполнителя - Руководителя производства
1) Перед начальником отдела маркетинга ставите четкую задачу, на предмет ЧЕГО он должен промониторить рынок.
2) На основании маркетинговых исследований Вы объясняете Руководителю производства, ЧТО он должен разработать и запустить в производство
1) Устанавливаете сроки на проведение маркетинговых исследований.
2) Устанавливаете сроки на проектные работы, подготовку производства и т.д.
Контролируете график выполнения маркетинговых, проектных и производственных работ
Я описал примерный порядок Ваших действий, как руководителя по моей системе:
Ведь я его составил на основе Ваших же слов:
Если я ставлю цель (стратегическую) о создании нового продукта, то я МОГУ и не знать какие "основные шаги для ее достижения".
Руководитель производства должен организовать разработку и оценку процесса производства "нового продукта"...
Что КОНКРЕТНО, попунктно Вас в нем не устраивает?
Что лично Вы, попунктно в подобной ситуации делаете по другому?
Вы как-то странно воспринимаете "внуков" и "гаражи".
Сравнение с внуком не унижает, а возможно даже возвышает. Не каждый поступил и учится в лучшем институте страны да еще и на экономическом факультете. Там все таки достойный уровень преподавания. По знаниям там студенты не очень уступают "взрослым дядям", но опыт и понимание жизни - НУЛЕВОЙ!!
А "гаражи" это термин восьмидесятых. Мы (я и мои товарищи) начинали в "гаражах". Снимали маленькую комнатку в подвале и НИЧЕГОШЕНЬКИ не знали в управлении. Все делали вместе.
Билл Гейтс начинал в гараже и не стесняется об этом говорить.
Вы читали мой ответ?
Повторяю:
Вы что издеваетесь или искренне заблуждаетесь?
Вы сами написали:
Если я ставлю цель (стратегическую) о создании нового продукта
Я в своем посте повторил ВАШИ же слова:
Вы решили запустить некий новый продукт
Что не так? Повторяю, ЭТО ВАШИ СЛОВА.
Теперь Вы включаете заднюю.и пишите про какие-то ПРОИСКОВЫЕ указания (к сожалению не понял смысла данного выражения).
И я опять не увидел попунктного описания Ваших действий.
Так и будете из пустого в порожнее переливать?