В последние годы на совещаниях и в переписке все чаще встречаются молодые (и не очень) руководители, которые при обсуждении проектов и подготовке предложений для принятия решений выдают набор гладких внешне красивых фраз, пересыпанных парой десятков английских слов, совершенно не способствующих принятию грамотного профессионального конкретного решения.
Подобное преклонение перед «англо-американскими» системами управления подразделениями и процессами является одной из основных причин развала и исчезновения многих российских, ранее вполне успешных, организаций и компаний. Лично мне пришлось неоднократно видеть, когда акционерами нанимаются подобные менеджеры, к месту и не к месту использующие импортные алгоритмы работы, приводящие к краху фирмы.
Без сомнения, в зарубежных системах можно найти что-то полезное для работы. Однако, к большому сожалению, почти полностью забыта и не используется наша отечественная система управления, которая в советское время была одной из самых эффективных в мире (к политике данная статья отношения не имеет) и позволила построить магнитки и днепрогэсы, победить в тяжелейшей войне, восстановить экономику.
В чем преимущество отечественной системы управления, эффективность которой проверена десятилетиями, перед западными методиками?
Западные методики пестрят иностранными словами. Англицизмы эти понятны далеко не всем руководителям, не говоря про рядовой персонал. Даже сотрудники, которые их используют, сами не всегда понимают их смысл.
Пример, наблюдаемый неоднократно. На совещании присутствуют десять руководителей высшего и среднего звена. Один из выступающих, чтобы показать свою образованность и продвинутость, произносит речь, напичканную иностранными словами и терминами. Большинство присутствующих половину смысла не понимает, но молчит, чтобы не показаться необразованными и непродвинутыми. В итоге результат совещания близок к нулю, так как вопросы и проблемы конкретного обсуждения не получили.
Да и вообще, почему в своей стране, России, мы должны при общении использовать, например, англоязычные термины ? Я далек от мысли, что в Англии или Швейцарии при решении вопросов к месту и не к месту используют русские слова. Так давайте разговаривать по-русски, используя слова, которые понятны всем и точно отражают смысл произнесенного.
Западные методики в большинстве своем расплывчаты и неконкретны, и это приводит к таким же расплывчатым решениям. Тем эти методики и опасны, что внешне выглядят красиво и весомо. Но в них нет той конкретности, точности, последовательности, которые необходимы для принятия взвешенного и продуманного решения.
Повторюсь, что в западных методиках иногда можно увидеть рациональные зерна, но при такой туманности формулировок увидеть, а тем более применить эти зерна могут только очень опытные руководители. Бездумное применение данных методик приводит чаще всего к внешне красивым и эффектным фразам, за которыми по сути ничего нет.
Отличный образчик набора красивых фраз – так называемый речевой код. Берете любую фразу из первого столбца (вверху, в середине или внизу), затем – любую из второго, любую – из третьего, любую – из четвертого. В итоге получается внешне красивое и весомое заявление, глубокомысленное и умное. Вот только за ним ничего нет.
Проверенная отечественная система управления и принятия решений, напротив, конкретна, точна в своей логике и последовательности, понятна всем. В этом ее принципиальное отличие от западных аналогов.
Не вижу смысла приводить в качестве примеров каких-либо конкретных зарубежных авторов, их методики и устраивать полемику, которая может продолжаться до бесконечности, вплоть до, извините, вопроса: «А почему это зеленого цвета? Вот я считаю это коричневым, и ничего, нормально». Все уже давно доказано: при использовании нашей системы вершились великие дела, при повальном увлечении западными методиками у нас один за другим прекращают существование банки, заводы и так далее.
Так что же нужно делать, чтобы принять и реализовать эффективное продуманное решение? Раскладываю по пунктам, которые в зависимости от направления деятельности могут конкретизироваться и дополняться по подпунктам.
1. Уяснение задачи (проблемы):
- что именно мы хотим получить в итоге;
- где территориально;
- в каком виде и с какими параметрами;
- к какому сроку и почему;
- какой эффект ожидаем от данного проекта и нужен ли этот проект вообще;
- нередки случаи, когда менеджер, озвучивая идею, даже не может вразумительно объяснить, чего он хочет.
2. Оценка обстановки (ситуации):
- какие ресурсы, человеческие, финансовые, технические, у нас есть;
- чего не хватает, и где это взять;
- что мешает, и как нам эти препятствия преодолеть;
- какие подразделения необходимо привлечь для решения задачи, и что нам от них нужно;
- с какими рисками мы можем столкнуться в ходе решения задачи или после ее выполнения;
- какие единовременные и впоследствии постоянные затраты потребуются, а также реальные сроки окупаемости проекта.
В ходе оценки обстановки и появляются предложения для принятия решения.
3. Принятие решения:
- что, где, для чего, в каком виде и к какому сроку должно быть сделано;
- участвующие подразделения и руководители, ответственные за выполнение элементов решения;
- последовательность выполнения мероприятий;
- порядок осуществления контроля за ходом работ.
Принятое решение оформляется, как правило, приказом по организации либо распоряжением (указанием) соответствующего руководителя При необходимости к нему прикладывается план организационно-технических мероприятий (план ОТМ), где в логической последовательности прописываются все конкретные мероприятия, подразделения-исполнители, ответственные руководители и сроки. Например, нельзя закрепить на стене табло с курсом валют, если стены еще нет, То есть сначала надо построить стену, а потом – закрепить табло.
4. Объявление приказа. При этом ставятся задачи подразделениям и подчиненным. Возможно, требуется разъяснение подчиненным порядка выполнения решения.
5. Организация взаимодействия между всеми участниками проекта и подразделениями-исполнителями. Цель – последовательное и своевременное выполнение всех мероприятий.
6. Организация контроля за ходом реализации решения.
7. Завершение работ, приемка реализованного проекта, ввод проекта в эксплуатацию.
8. Подведение итогов со всеми участниками. Задача – впредь исключить ошибки, допущенные при выполнении решения (проекта).
Данная система универсальна и эффективна как для больших организаций, так и для небольших подразделений, а также в любой сфере деятельности. Всем удачи и успехов в работе!
Владимир, Вы фактически подвели логичный итог дискуссии по статье тем, что сформулировали четкое определение сути "системы управления", предложенной в статье Андреем Ивакиным. Как и о ее реальной пользе - она действительно может приносить пользу как чек - лист для самопроверки управленца (только не нужно ее называть тем, чем она не является - системой управления).
А я ничего и не открывал, просто даю в руки неопытного управленца давно известный и проверенный алгоритм действий при принятии решений
Кстати, я заметил, что среди тех, кто негативно воспринимает конкретность в управлении организацией и процессами, основная масса - это консультанты, тренеры и типа того, то есть не созидающие, а советующие, а чтобы было запутанней - то берем таблицу в середине статьи.
Как мне в соседней ветке, один консультант выдвинул претензию:
У Вас всё как-то приземленно описано, уж извините.
Правильно!
Но обращаю внимание на слово - стратегическую цель. Это говорит о том, что у меня на основании .... появилось вИдение необходимости развития компании в сторону.... А значит изменить (модернизировать) продуктовую линейку.
Поручаю Руководителю производства на основании данных ... сформулировать предложения: потребительские свойства, себестоимость, сроки...
По результатам заключаю контракты с внешними консультантами на экспертизу предложений.
Формулирую свое мнение и выношу на учредителей для выделения инвестиций.
Все что написано выше называю ПОИСКОМ.
При выделении инвестиций приказываю - приступить!
Дальше работает СИСТЕМА управления автоматически на базе существующего в компании бизнес-процесса производства.
Я вмешиваюсь в процесс только при возникновении нарушения процессов серьезного уровня.
И???
В чем разница?
Вы выполнили ВСЕ операции предусмотренные моей схемой, но назвали это ПОИСКОМ.
Вставляю все сейчас Вами написанное в мою схему:
изменить (модернизировать) продуктовую линейку.
Поручить Руководителю производства на основании данных ... сформулировать предложения: потребительские свойства, себестоимость, сроки...
заключить контракты с внешними консультантами на экспертизу предложений.
Формулирую свое мнение и выношу на учредителей для выделения инвестиций.
Руководитель производства
внешние консультанты
на основании данных ... сформулировать предложения: потребительские свойства, себестоимость, сроки...
При выделении инвестиций приказываю - приступить!
Куда же без этого
Поясняю!
Нет "четкости" Есть видение. Это так называемая моя точка зрения. Может пониматься весьма расширительно.
Не определяю. Это прописано в бизнес-процессе. Я (только я) конечно могу изменить бизнес-процесс если сочту необходимым.
Я не продумываю. Это выполняют соответствующие службы и записывают свое заключение в предложение (мне). Опять же по БП . Я оцениваю предложение при формировании своего мнения по возможному (пока нет решения) продукта
НЕ выбираю. Это прописано в БП. Я могу изменить... если сочту нужным. Пока такое не случалось.
См.выше. Никому не ставлю задачу!
Да! Это делаю я! Фактически запускаю экземпляр БП производства.
Контроль выполняется автоматически. Я мониторю (если захочу) в офисной системе ход исполнении запущенного мною БП. Так как у меня в компании проектов много то я обычно ограничиваюсь еженедельными отчетами проектного офиса. Вмешиваюсь при критических нарушениях в БП.
Еще раз! Если убрать Ваш первый шаг то можно остальные отнести к шагам Менеджера проекта. Но никак не ко всем.
Если трактовать все термины расширительно то "натянуть" можно на все что угодно. Но...
Но тогда это не будет полезно с образовательной точки зрения.
Опять негатив в отношении к консультантам. Я вижу консультантов по управлению с 17 лет. И консультант - это бывший директор завода. Сейчас о всех есть информация в интернете, изучайте, прежде чем нанимать. Поменьше негатива. Вот и Владимир Зонзов пишет, что сидит без работы. Тут гадости говорить мастер. Предложил бы свои консультационные услуги, раз есть ответы на все вопросы.
Не простой вопрос. Мне будет проще ответить, если напишите, Олег, знакома ли Вам ТОС - теория ограничений?
Большое спасибо за развернутый ответ.
Но тут явно идет или подмена подмена понятий и расхождение в трактовке терминов.
1) Вы утверждаете, что в постановке цели изменить (модернизировать) продуктовую линейку, нет четкости . Мы явно понимает слово "четкость" по разному.
Видимо проблема именно в этом.
Я понимаю этот так: Вы из миллиардов потенциальных целей: стать Президентом банка, построить небоскреб, купить остров, купить заводы в Вьетнаме и т.д. фокусируетесь на одной:
изменить (модернизировать) продуктовую линейку своей компании
2) По поводу определения шагов к цели. Вы пишите, что не определяете, а следуете бизнес процессу.
Но Вы лишь подтверждаете, что эти шаги были ДО ВАС уже кем-то продуманы и во избежании возможного искажения в результате неквалифицированного руководства, четко прописаны в бизнес процессе.
3) Про продумывание ресурсов. Опять меня ставит в тупик ваша логика.
Вы же сами написали:
Формулирую свое мнение и выношу на учредителей для выделения инвестиций.
4) По поводу определения исполнителя. Вы пишите, что не выбираете, а следуете бизнес процессу.
Но Вы опять лишь подтверждаете, что эти шаги были ДО ВАС уже кем-то продуманы и во избежании возможного искажения в результате неквалифицированного руководства, четко прописаны в бизнес процессе.
5) По постановке задачи. Вы утверждаете, что не ставите никаких задач.
А как Ваши подчиненные узнают о самом СУЩЕСТВОВАНИИ задачи? Тому же руководителю производства, информация о наличии задачи приходит во сне?
6) Слава богу по последнему пункту сошлись во мнениях.
Читая Вас, я понимаю, КАК хорошо, Вы там у себя устроились. Синекура - ей Богу!
Понятно теперь, почему Вы и дальше будете скрывать от собственников свои управленческие просчеты на миллионы долларов, о которых мы говорили в соседней статье.
Кто же будет пилить ветку на которой сидит?
Снимаю шляпу, перед Вашим мастерством.