В последние годы на совещаниях и в переписке все чаще встречаются молодые (и не очень) руководители, которые при обсуждении проектов и подготовке предложений для принятия решений выдают набор гладких внешне красивых фраз, пересыпанных парой десятков английских слов, совершенно не способствующих принятию грамотного профессионального конкретного решения.
Подобное преклонение перед «англо-американскими» системами управления подразделениями и процессами является одной из основных причин развала и исчезновения многих российских, ранее вполне успешных, организаций и компаний. Лично мне пришлось неоднократно видеть, когда акционерами нанимаются подобные менеджеры, к месту и не к месту использующие импортные алгоритмы работы, приводящие к краху фирмы.
Без сомнения, в зарубежных системах можно найти что-то полезное для работы. Однако, к большому сожалению, почти полностью забыта и не используется наша отечественная система управления, которая в советское время была одной из самых эффективных в мире (к политике данная статья отношения не имеет) и позволила построить магнитки и днепрогэсы, победить в тяжелейшей войне, восстановить экономику.
В чем преимущество отечественной системы управления, эффективность которой проверена десятилетиями, перед западными методиками?
Западные методики пестрят иностранными словами. Англицизмы эти понятны далеко не всем руководителям, не говоря про рядовой персонал. Даже сотрудники, которые их используют, сами не всегда понимают их смысл.
Пример, наблюдаемый неоднократно. На совещании присутствуют десять руководителей высшего и среднего звена. Один из выступающих, чтобы показать свою образованность и продвинутость, произносит речь, напичканную иностранными словами и терминами. Большинство присутствующих половину смысла не понимает, но молчит, чтобы не показаться необразованными и непродвинутыми. В итоге результат совещания близок к нулю, так как вопросы и проблемы конкретного обсуждения не получили.
Да и вообще, почему в своей стране, России, мы должны при общении использовать, например, англоязычные термины ? Я далек от мысли, что в Англии или Швейцарии при решении вопросов к месту и не к месту используют русские слова. Так давайте разговаривать по-русски, используя слова, которые понятны всем и точно отражают смысл произнесенного.
Западные методики в большинстве своем расплывчаты и неконкретны, и это приводит к таким же расплывчатым решениям. Тем эти методики и опасны, что внешне выглядят красиво и весомо. Но в них нет той конкретности, точности, последовательности, которые необходимы для принятия взвешенного и продуманного решения.
Повторюсь, что в западных методиках иногда можно увидеть рациональные зерна, но при такой туманности формулировок увидеть, а тем более применить эти зерна могут только очень опытные руководители. Бездумное применение данных методик приводит чаще всего к внешне красивым и эффектным фразам, за которыми по сути ничего нет.
Отличный образчик набора красивых фраз – так называемый речевой код. Берете любую фразу из первого столбца (вверху, в середине или внизу), затем – любую из второго, любую – из третьего, любую – из четвертого. В итоге получается внешне красивое и весомое заявление, глубокомысленное и умное. Вот только за ним ничего нет.
Проверенная отечественная система управления и принятия решений, напротив, конкретна, точна в своей логике и последовательности, понятна всем. В этом ее принципиальное отличие от западных аналогов.
Не вижу смысла приводить в качестве примеров каких-либо конкретных зарубежных авторов, их методики и устраивать полемику, которая может продолжаться до бесконечности, вплоть до, извините, вопроса: «А почему это зеленого цвета? Вот я считаю это коричневым, и ничего, нормально». Все уже давно доказано: при использовании нашей системы вершились великие дела, при повальном увлечении западными методиками у нас один за другим прекращают существование банки, заводы и так далее.
Так что же нужно делать, чтобы принять и реализовать эффективное продуманное решение? Раскладываю по пунктам, которые в зависимости от направления деятельности могут конкретизироваться и дополняться по подпунктам.
1. Уяснение задачи (проблемы):
- что именно мы хотим получить в итоге;
- где территориально;
- в каком виде и с какими параметрами;
- к какому сроку и почему;
- какой эффект ожидаем от данного проекта и нужен ли этот проект вообще;
- нередки случаи, когда менеджер, озвучивая идею, даже не может вразумительно объяснить, чего он хочет.
2. Оценка обстановки (ситуации):
- какие ресурсы, человеческие, финансовые, технические, у нас есть;
- чего не хватает, и где это взять;
- что мешает, и как нам эти препятствия преодолеть;
- какие подразделения необходимо привлечь для решения задачи, и что нам от них нужно;
- с какими рисками мы можем столкнуться в ходе решения задачи или после ее выполнения;
- какие единовременные и впоследствии постоянные затраты потребуются, а также реальные сроки окупаемости проекта.
В ходе оценки обстановки и появляются предложения для принятия решения.
3. Принятие решения:
- что, где, для чего, в каком виде и к какому сроку должно быть сделано;
- участвующие подразделения и руководители, ответственные за выполнение элементов решения;
- последовательность выполнения мероприятий;
- порядок осуществления контроля за ходом работ.
Принятое решение оформляется, как правило, приказом по организации либо распоряжением (указанием) соответствующего руководителя При необходимости к нему прикладывается план организационно-технических мероприятий (план ОТМ), где в логической последовательности прописываются все конкретные мероприятия, подразделения-исполнители, ответственные руководители и сроки. Например, нельзя закрепить на стене табло с курсом валют, если стены еще нет, То есть сначала надо построить стену, а потом – закрепить табло.
4. Объявление приказа. При этом ставятся задачи подразделениям и подчиненным. Возможно, требуется разъяснение подчиненным порядка выполнения решения.
5. Организация взаимодействия между всеми участниками проекта и подразделениями-исполнителями. Цель – последовательное и своевременное выполнение всех мероприятий.
6. Организация контроля за ходом реализации решения.
7. Завершение работ, приемка реализованного проекта, ввод проекта в эксплуатацию.
8. Подведение итогов со всеми участниками. Задача – впредь исключить ошибки, допущенные при выполнении решения (проекта).
Данная система универсальна и эффективна как для больших организаций, так и для небольших подразделений, а также в любой сфере деятельности. Всем удачи и успехов в работе!
Да знакома! Многое из нее, ложится в мое восприятие мира.
Но я так понял, что и Вам не удалось найти ЖИВЫЕ примеры применения АРИЗ?
Активное обсуждение статьи, содержащей, голословную критику и банальное (и притом не точное) описание принятия решений меня удивила. Решил почитать внимательнее:
Цитата - Подобное преклонение перед «англо-американскими» системами управления подразделениями и процессами является одной из основных причин развала и исчезновения многих российских, ранее вполне успешных, организаций и компаний. ... Без сомнения, в зарубежных системах можно найти что-то полезное для работы. Однако, к большому сожалению, почти полностью забыта и не используется наша отечественная система управления, которая в советское время была одной из самых эффективных в мире
Автор так и не дал свое понятие СУ (скорее всего - затрудняется это сделать). Но им еще отмечается англо-американские СУ - о чем речь? Полагаю, что ответа также не увидим. Автор говорит о том, что тут "плохие руководители" используют непонятные термины, чтобы пустить пыль в глаза - но пускает пыль в глаза читателям именно автор - так как пишет - англо-американскими» системами управления - а что это такое не говорит.
На самом же деле, если в его фразе поменять чуть текст, будет почти реальность - именно из отечественной теории управления кое-что можно взять.
Продолжение следует.
Олег, предлагаю Вам взять свои слова назад (что привел цитату) - Вы же задали вопрос, я в свою очередь спросил, Вы ответили. И я собирался далее, в зависимости от ответа, все пояснить (мир не черно белый, надеюсь, Вы согласитесь).
Поскольку у меня нет цели - кого-то срезать, а всего лишь приблизиться к истине, я Вам постоянно рекомендую делать также, а не давать поспешные (и потому почти в 100% ошибочные) оценки. .
Уважаемые читатели !
С учетом относительно большого количества прочитавших, а также неравнодушных участников переписки считаю основную цель написания статьи достигнутой, поскольку тема - востребована и волнует многих.
Я в статье представил свое видение, основанное на знаниях и профессиональном управленческом опыте, однако вопрос непростой и я благодарен ВСЕМ участникам переписки за то, что они высказали свои точки зрения на процесс управления, что существенно расширяет представление о теме.
Вам же предстоит вникнуть в смысл всего написанного и выбрать для себя наиболее понятный, конкретный и результативный путь, который позволит вам двигаться вперед и по жизни отличать эффективное от эффектного, конфету от блестящей обертки, ядро ореха от скорплупы.
Способствовать этому будет реальное желание работать и приобретение личного опыта, который все расставит по местам.
Без проблем. Раз был неправ, то беру свои слова обратно.
С нетерпение жду от Вас ЖИВЫЕ примеры применения АРИЗ.
(отредактировано модератором)
Объясняю на пальцах: "НАШИ" (это и образование, и наука, и система управления) построили первую АЭС в мире и первыми полетели в космос, а с "ВАШИМИ" теперь только успеваем считать отказы ракетных двигателей. Это реалии.
Только вот Вы не просто не поймете, а именно не захотите понять, потому что если все у нас начнут работать конкретно и результативно, не обращая внимания на псевдотеории, то вы останетесь без работы.
(отредактировано модератором).
ОК, спасибо. Переходим к фактам. Они разные (и не все сразу).
1. Известно, что АРИЗ разработан для решения технических систем.
2. В перестроечное время АРИЗ стали применять еще и для рекламы (большое число ссылок - АРИЗ, ТРИЗ в рекламе). Реклама - часть бизнеса.
Продолжение следует.
Владимир, да вопросов то как таковых, собственно, и нет. Да и не в них дело.
В принципе, никто из участников переписки не отрицал, что прежде, чем начать какое-то дело, надо понять что ты хочешь, в каком виде и когда. Нет возражений ?Нет. А это пункт 1.
А потом надо разобраться, а что у тебя есть для достижения цели ? А что мешает ? Как это преодолеть ? Это пункт 2.
Ну и так далее, все всем понятное.
Кому-то кажется это упрощенным и не новым (а это действительно не новое и не мной придуманное), но в том и беда, что нашей молодежи никто не дает конкретики, по которой можно уже сегодня работать и что-то делать конкретное.
Никто ж не говорит, что в ряде упомянутых Вами трудах и подходах к вопросам управления, "вообще всё неправильное". Там многое написано правильно.
Вот только взять и сразу применить - ну не получится у молодых ребят-управленцев.
А вот тому, кто хорошо разбирается в "трудах" (может быть это и Вы), надо из "теоретических трудов" вычленить реально полезное и возможное для конкретного применения и дать управленцам. В "чистом" виде эти "труды" сразу применить не получится. Но люди уже не в учебном заведении, люди уже на реальном производстве (завод, банк, агрохолдинг и тд), им нужны готовые эффективные решения сейчас, чтобы как тот же мастер и рабочий на заводе "шагать по готовой технологической карте.
Если они при этом еще и сами будут изучать труды разных авторов, то это будет только на пользу.
Поэтому в статье я не претендую ни на научность, ни на открытие, просто даю управленцам готовый алгоритм, который применяется даже в личной повседневной жизни.
Цитата - Западные методики в большинстве своем расплывчаты и неконкретны, и это приводит к таким же расплывчатым решениям. Тем эти методики и опасны, что внешне выглядят красиво и весомо. Но в них нет той конкретности, точности, последовательности, которые необходимы для принятия взвешенного и продуманного решения.
Автор просто все перепутал - все верно, только с точностью наоборот.
В свое время мы ввели переговоры о партнерстве с американской компанией Райтер Инк, есть книга В лабиринтах современного управления директора этой фирмы Г.Райтера. И сама книга - пример конкретики (в отличие от многих русских книг в то время). А во время переговоров Грегори Р. посетовал, что российские автора дают слишком общие философские описания, вместо конкретики. После той беседы я более внимательно посмотрел ряд публикаций наших авторов и вынужден был с ним согласиться.
Цитата - Повторюсь, что в западных методиках иногда можно увидеть рациональные зерна, но при такой туманности формулировок увидеть, а тем более применить эти зерна могут только очень опытные руководители.
Хм, еще один необычный, но весьма туманный (против чего выступает автор) термин - о ком именно говорится - "очень опытные руководители"? Что под этим подразумевается?