Специфика больших компаний
Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
Последствия специфики больших компаний
Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
Система обучения как индикатор неэффективности
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
Как большие компании пытаются измениться?
Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.
Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.
Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:
- «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
- IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
- McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.
Рекомендации большим компаниям
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
- Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
- Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
- Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
- Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
- И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Цинично, грубо, но реалии, к сожалению...
Я точку зрения о том, что большие мало способны создавать - разделяю. У компании Эпл практически ничего не получалось до возвращения Джобса и он вернулся туда с операционной системой, которую почти разработали пока этим занималась его маленькая компания.
Но фишка в том, что создавать не всегда нужно. Есть стадии продукта. Создавать новый продукт - замечательно. Но потом еще требуется долго долго его производить с заданными свойствами, масштабировать и минимизировать затраты. Вот с этим большие компании с процессным подходом лучше справляются, чем маленькие с амбициями лидеров.
Это была цитата.
Если "цитата внутри цитаты", я обычно меняю текст - не "... пишет", а "... цитирует".
И я не согласен с тем, что это работает везде и всегда. И успешность внедрения процессного подхода по ИСО / ISO 9001 у нас - доли процента, и на Западе немного выше - проценты. Выше - у них компаний с по настоящему большим масшабом операций намного больше.
Владимир, очень жаль, с Вами было интересно дискутировать. Будет желание, всегда рад услышать Ваше мнение.
Совершенно верно, но видимо как и у всех больших компаний Процессность победала Адаптипность, а тут уже не важно какая компания и чем она занимается, креативностью из неё уходит, как вредное для соблюдение регламентом явление.
Я тоже читал эти инструкции типа говорите поставщикам сразу Нет, одной большой немецкой сети, но это было в 2007 году, время таких реляций ушло, оно могло быть только на не развитом рынке, сейчас сетей много, и если эта не хочет сотрудничать, то идём в другую.
При этом поставщики тоже должы понимать, зачем они идут в сети. Точно не за быстрыми сверхприбылями, сети дают объем, гарантию выкупа товара, представленность на полках и т. т. д.
Иногда поставщики путают маленький магазин и сети и потребности этих форматов и их особенности.
Об этом и есть тренинг Гарвардский метод переговоров, найти выгоду каждого участника переговоров.
Уважаемый, Марат, это Ваше право иметь свое мнение, как и мне свое. Мы все люди со своими понятиями и ценностями, которые для нас важны, именно поэтому бизнес очень субьективная вещь и многое в бизнесе делают или не делают не из-за объективных причин, а из-за своих установок.
Исторический примеры не могут ужасными или прекрасными, они просто есть. А вот наша на них реакция это то, что мы есть.
Спасибо, Андрей, очень интересная статья Кадыева, по-моему не потеряла актуальности и сейчас, через 9 лет.
Она действительно созвучна тому о чем я пишу в своей статье Процессность это то, что делает большие компании устойчивыми и управляемыми, но это же мешает им быть Адаптивными к изменению окружающей среды.
Ведь процедуры исключают человека его особенности из процесса производства, это отлично подойдёт для работе на кассе, что мы видим в McDonald's и это гарантия того, что стандарты сервиса будут едины по всему миру.
Но что делать, если среда меняется очень быстро, тогда компания либо очень часто должна менять регламенты (как Алиса, чтобы оставаться на месте должна очень быстро бежать), либо позволить своим сотрудникам быть самостоятельными в рамках ценностей компании, как это позволяет делать agile, МВО, например.
Оно никуда не ушло! Всё, что пишут и в СМИ и на своих сайтах про шаги навстречу покупателям это одно. Да, они меняются, потому-что надо меняться и удовлетворять спрос. Были бы они на плаву. А, работа с поставщиками это другое, совсем другое.
Ну, сверхприбыли, это что-то уже из 90х-00х. Сейчас , как мне кажется, важно выйти на удовлетворяющий уровень прибыли и удержать его. Сверхприбыль, при работе с теми же сетями, это уже из области мечты))
Объём -- да, дают. Гарантии выкупа? Михаил, ну право!!! Представленность на полках -- да, это и не оспаривается. Полки, или % покрытия по региону и объёмы -- это пожалуй, то что осталось из неоспоримых плюсов при работе с сетью.
Ну, да ладно! Если у вас получится научить и выстроить то, о чём вы пишите, то вам низкий поклон, как профессионалу. Но, я в это верю с трудом. Самим сетям это не выгодно -- покажут свою слабину. Поставщиков много. Многие из них перешли на работу ЧМ самих сетей. Это им выгоднее, чем вводить свою марку.
Это точно. Руководители больших компаний рекомендации читать не будут. Да и я сомневаюсь, что они вообще владеют знаниями об управлении. Общаюсь с людьми, которые как раз работают в Москве в больших компаниях. Люди друг друга не знают, но говорят одно и то же. Руководителями в этих больших компаниях работают дочки-сыночки, братья-сестры, печатью Спинозы на лицах обделенные. Страшная бюрократия, подлость, самодурство, управленческий кретинизм. Зарплаты у руководителей космические, пашут рядовые работники за невысокую зарплату. О чем и говорится, никаких социальных лифтов нет, в начальники ты не выбьешься, потому что ты с улицы, ты будешь просто пахать исполнителем. Если компании сработают в убыток, ничего, бюджет возместит. Что делать профессионалам, кто знает и умеет как надо правильно, сам не знаю, сам стучусь во все двери и вижу, что не нужен.