Специфика больших компаний
Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
Последствия специфики больших компаний
Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
Система обучения как индикатор неэффективности
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
Как большие компании пытаются измениться?
Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.
Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.
Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:
- «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
- IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
- McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.
Рекомендации большим компаниям
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
- Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
- Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
- Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
- Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
- И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
У нас бизнес строиться на каких-то пацанских идеях не дать слабину, подавить партнёра, поиметь сотрудников, типичный красный руководитель, с детской психологией)) Это Вы точно отметили.
Не думаю, что поставщики так уж жаждут переходить на марку сетей (СТМ), это больше вынужденное решение, которое, да обеспечивает гарантии объёма, но цена почти себестоимость...
Думаю, каждый такой продавленный поставщик будет искать варианты получения нормальной цены за свой товар и тут online торговля может сильно помочь, при том, что самые состоятельные клиенты не боятся интернета.
Сам долго пытался улучшить систему бизнеса пока работал внутри компаний, но понял, что наверное самый лучший вариант создать свой собственный бизнес, а не тратить свои силы на тех, кто не хочет меняться к лучшему.
Других вариантов не вижу.
Но если заняться управленческим консультированием, то покупателями услуг могли бы быть как раз 90% производственных предприятий, где царит управленческий кретинизм. Но ведь вся фишка в том, что эти руководители никогда не признаются в собственной некомпетентности. Более того, собственники и гендиры таких заводов друзья-родственники. Ассоциация интерим менеджеров тоже пытается всех убедить в том, что лучше наймите профессионала, он сделает вам работу, на которую своих мозгов не хватает. Мне сделали предложение о работе - вытащить один завод из ямы, но увидев сумму в рублях, появился рвотный рефлекс. Озвучил справедливую сумму за эту работу - уверяю - умеренную сумму - и собственник ушел в тину, дальше генерить убытки.
Очень хорошо Вас понимаю. Но тут как говорится Клиент всегда прав, если клиент дебил и хочет задешево 7 шапок, либо не хочет меняться, то это его право сдохнуть. Тут как с алкоголиками спасти их нельзя, если они сами не захотят.
Поэтому для себя я решил, если клиент не хочет работать со мной и меняться, это его собственный выбор не развиваться.
А по поводу оплаты, заметил интересную вещь, тут, конечно, прав Даниэль Канеман, люди покупают не за оптимальную цену, а за ту, что им кажется значимой. Поэтому назначая адекватную цену есть вероятность, что Услугу не купят, а если дать Большую цену, у таких клиентов это сразу вызывает уважение, и иллюзию ценности Услуги.
На этом строят бизнес наши манипуляторы спикеры инфобизмены.
Ремарка: Как на это взглянет налоговая инспекция?
Что еще Вас не устраивет в реальных Руководителях?
Нечего аргументировать, так начались обзывательства? Чисто либеральный подход.
Думаю, что это не несёт юридических изменений в управлении компании, так, что проблем с налоговой не будет точно.
А что может быть конкретнее, того, что было описано в статье с примерами?!))
И что может быть конкретнее, когда консультан магазинаВам хамит или когда кассир не спешит на кассу?!))
Александр, не мешайте дилетантам меряться друг перед другом консалтингом в тех вещах, в которых - очевидно, они сами ничего не понимают.
Вопрос редакции, можно ли эту ересь убрать со страницы моей ленты? Я полагаю, что рубрика "Корпоративная практика" предполагает контент из опыта внутри конкретной компании, а не это...
Я понимаю там обязательства перед статусом "двойки", но причём тут невинные люди и я? Даже сама картинка... Умоляю!!!!!
С этим я согласен, отношения врач - пациент (особенно, если это хирург) и отношения адвокат - доверитель нельзя приравнивать к отношениям консультант - клиент. В первых двух случаях врач и адвокат могут совершать самостоятельные действия в интересах пациента или доверителя, консультант самостоятельных действий не совершает.
Разумеется, ответственность у консультанта тоже должна быть.