Специфика больших компаний
Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
Последствия специфики больших компаний
Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
Система обучения как индикатор неэффективности
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
Как большие компании пытаются измениться?
Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.
Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.
Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:
- «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
- IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
- McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.
Рекомендации большим компаниям
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
- Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
- Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
- Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
- Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
- И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Ошибаетесь))) тут не отчаяние, а призыв! Призыв к объективности. А, этого нет. И, тут не дело в том, что не принимают именно вашу точку зрения. Думаю, что надо бы подумать о содержание в изложении своей точки зрения. Я могу и ошибаться. Но, думается мне, что вы, как консультант и должны и обязаны и вникнуть и осознать и обсудить и предложить. А, то получается, что презентация есть, выводы есть, решения есть, а стадия прений сознательно пропущена.
Именно о том, чтобы подходить Осознанно к процессам и Обязательно совмещать их с результатом и есть смысл статью. К сожалению, в некоторых больших компаниях с развитием бюрократии, для управления большим объёмом людей, Процесс начинает давить на результат.
И то, что Канеман понимает под этапами принятия решения Доступностью, то есть прошлым опытом и Репрезентативностью, что может трактоваться и как профессонально-ценностный подход, все это мешает принимать объективные решения конкретных ситуаций и уходить в процессность, как более простой вариант действия.
Михаил, с этой цитатой я согласен полностью. При этом может возникать и другая ситуация: результат становится важнее процесса. И в какой-то момент времени это тоже может привести к нежелательным последствиям для компании.
Фокус на процессе важен потому, что именно процесс приводит к результату. С другой стороны всегда должен возникать вопрос: А полученные результаты - это то, что компания хотел получить? И если ответ - Нет, то обратить внимание на процессы.
В конечном итоге процесс и результат между собой неразрывно связано причинно-следственной связью:)
На мой взгляд любые знания, привнесенные в виде советов и рекомендаций могут оказаться не подходящими для руководителей и специалистов компании.
Подходящими оказываются решения, которые могут найти сами руководители и специалисты при рассмотрении конкретной текущей задачи/проблемы, которая начинает тяготить/мешать выполнять процессы или задачи, связанные с улучшением качеств продукта/процесса/результата/отношений и т.д.
Область решения задач оптимально искать в пересечении трех сфер: 1) Клиент; 2) Производственно-техническая возможность; 3) Финансово-экономическая целесообразность. Критерии по каждой из сфер можно обозначить как 3В: Валюта(Деньги) - Время - Внимание.
В принципе каждый руководитель и специалист управляя собственным Вниманием может определить где найти оптимальное Время, которое принесет максимальную Валюту(Деньги).
Внимание - самое эффективное из всего, потому что от него зависит то, на что будут тратить Время руководители и специалисты, а компания Валюту(Деньги). Положительный ли или отрицательный результат по Валюте(Деньгам) принесет затраченное Время?
А можно привлечь консультанта, который "взглядом со стороны" может быстрее(экономия Времени(Валюты) дорогостоящих руководителей и специалистов) направить Внимание, чтобы исследовать все эти области со всеми критериями для выбора подходящего направления Внимания.
В случае если консультант имеет достаточно собственного опыта, то он может не исследуя всё и не "мучая" исследованиями сразу привлечь фокус Внимания специалистов и руководителей на раскрытие конкретной ситуации, возможно всего лишь на пересечении двух сфер.
При этом, руководители и специалисты сами разрабатывают как именно им удобно что то сделать, чтобы "раскрыть" ситуацию в нужном направлении. То есть убирается проблема фактора неприятия чужого мнения.
Мнение привнесенное извне обычно не учитывает внутреннюю процессную согласованность каждого с другими. В том числе и когда руководитель, а не внешний консультант приказывает или призывает сделать что то по новому.
Поэтому при "бережном производстве" производство изменений совершают в "кружках качества", где собственные специалисты направляют Внимание команды на разработку улучшений(количественных или качественных). И команда разрабытывает как удобнее всего это сделать, как лично каждому, так и с удобством для смежников.
С внедрением не возникает никаких проблем, потому что решения разрабатывают те кому все это исполнять.
Добавлю, что процессы улучшают проектным подходом, а проекты делают более предсказуемыми и управляемыми процессным подходом.
Именно поэтому так результативен может быть agile, который направляет процесс на результат. И совмещает Процессность и Адаптипность компании.
Как раз по проблеме, почему уходят в компаниях в регламента, по-моему, очень точно указано! Все имеет своей основной некомпетентность руководителя, как управленцы.
Наблюдения прямое не возможно, хотя очень хочется, вот и внедряют эти руководители, всякие варианты контроля над сотрудниками, вплоть до слежки))
Вариант ценностного управления, сложен, так как нужно доверять своим сотрудникам, а руководитель из-за своей тревожности, не может никому доверять, вот поэтому ему приходится использовать роль Родителя в отношениях с сотрудниками, превращая их в Детей.
Мне поэтому видится, что agile и МВО, это то, что позволит руководителю перестать быть Родителями и перевести своих сотрудников из во Взрослых. И перейти на ценностную модель контроля выполнения результата.
А третий вариант, который точно пытаются использовать в большинстве компаний, постоянная смена регламентов, по-моему обречён на постоянную гонку на месте, как Алиса с Зазеркалье)) Компании постоянно пытаются менять регламенты, чтобы успеть за изменениями внешнего мира, но чтобы изменить регламент, требуется соблюсти ещё целую кучу регламентов и компания просто не успевает за реальностью.
Абсолютно согласен, только решение найденое Самими участниками процесса обладают для них ценностью, а значиту них будет мотивация эти решения внедрять в практику.
И роль Внешнего консультанта лишь задать Правильный вопрос, увидеть, где может быть проблема, такая функция Сократа, который не говорит, что делать, а спрашивает.
Я сам перешёл на такой способ взаимодействия со своими клиентами, не сразу, по началу пытался учить)), но уже лет 10, все проекты идут в таком формате, я спрашиваю, а участники в минигруппах ( условных кружках качества) все сами нарабатывают. Счастливы все, потому что люди зачастую впервые получают возможность Самим, придумать процессы для себя и соответственно им хочется эти решения воплотить в жизнь.
А самое главное при этом прививается навык, культура и интерес к коллективному взаимодействию.
Многие компании стремились к Agile, хотя в настоящее время этот термин уже становится ругательным. Вероятно потому, что в общепринятом руководстве по scrum(процессный подход) есть несоответствие по ориентированности на клиента как в Agile. И вместо того, чтобы развивать scrum в направлении Agile, многие заявляют "мы пробовали - это не работает".